Bản tóm tắt học sâu theo phương pháp SQ3R + Feynman + Active Recall + Spaced Repetition. Hai lý thuyết cổ điển. Ba lý thuyết tình huống. Năm góc nhìn hiện đại. Bốn vấn đề thế kỷ 21.
Leader (nhà lãnh đạo) là người có khả năng ảnh hưởng đến người khác và có thẩm quyền quản lý. Leadership (lãnh đạo) là quá trình dẫn dắt một nhóm để đạt mục tiêu. Lý tưởng nhất, mọi nhà quản lý nên là nhà lãnh đạo.
Tiến sĩ Toby Cosgrove, một bác sĩ phẫu thuật tim với hơn 22.000 ca, chuyển sang làm CEO của Cleveland Clinic năm 2004. Trong 13 năm, ông biến bệnh viện thành cơ sở y tế lớn thứ hai nước Mỹ, mở chi nhánh ở Toronto và Abu Dhabi. Cosgrove đã phải học cách lãnh đạo. Đó là điều cuốn sách muốn dạy: lãnh đạo là một bộ kỹ năng có thể học được, không chỉ là phẩm chất bẩm sinh.
Hai làn sóng nghiên cứu đầu thế kỷ 20. Trait tập trung vào "lãnh đạo là người như thế nào". Behavioral tập trung vào "lãnh đạo làm gì". Khác biệt cốt lõi: cái có thể đào tạo được hay không.
Hai cách tìm "vợ chồng tốt": cách thứ nhất là lập danh sách phẩm chất (cao, đẹp, thông minh, tử tế) rồi chọn người có nhiều điểm nhất. Cách thứ hai là quan sát hành vi (cách họ đối xử với cha mẹ, cách họ nói chuyện với người phục vụ). Trait giống cách 1, Behavioral giống cách 2. Cả hai đều có giá trị, nhưng đều không đủ. Vẫn còn yếu tố thứ ba: bối cảnh.
Vì sao trait không đủ? Cách giải thích thuần đặc điểm bỏ qua tương tác giữa lãnh đạo với nhóm và bỏ qua yếu tố tình huống. Sở hữu các đặc điểm phù hợp chỉ làm tăng khả năng một người sẽ là lãnh đạo hiệu quả, chứ không đảm bảo điều đó.
Autocratic: ra lệnh, quyết một mình. Democratic: cho nhân viên tham gia, uỷ quyền. Laissez-faire: để nhóm tự quyết.
Kết quả: phong cách dân chủ tạo ra số lượng và chất lượng tốt, nhưng không nhất quán. Tuy nhiên nhân viên hài lòng hơn dưới lãnh đạo dân chủ.
Từ hơn 1.000 hành vi, rút gọn thành 2 chiều cốt lõi. Lãnh đạo cao cả hai chiều (high-high) đôi khi đạt hiệu quả nhóm cao và sự hài lòng cao, nhưng không phải lúc nào cũng vậy.
Khác Ohio State, nhóm Michigan kết luận lãnh đạo định hướng nhân viên có thể đạt được cả năng suất nhóm cao và hài lòng nhóm cao.
Hai trục: Concern for People (dọc) và Concern for Production (ngang). 5 phong cách được đặt tên:
9,9 (Team) được kết luận là tốt nhất, nhưng ít bằng chứng ủng hộ kết luận này trong mọi tình huống.
"Thế giới doanh nghiệp đầy rẫy các câu chuyện về lãnh đạo thất bại không phải vì họ thiếu năng lực, mà vì họ không hiểu bối cảnh." Lý thuyết tình huống ra đời từ nhận thức đó.
Phong cách lãnh đạo như loại giày. Người chạy marathon cần giày khác với người leo núi và khác với người đi tiệc. Không có "đôi giày tốt nhất" áp dụng cho mọi tình huống. Lý thuyết tình huống tìm cách ghép phong cách với bối cảnh: nếu bối cảnh là A thì dùng X, nếu là B thì dùng Y.
Hiệu quả nhóm phụ thuộc vào sự khớp đúng giữa phong cách lãnh đạo (đo bằng LPC questionnaire) và mức độ kiểm soát mà tình huống cho phép. Giả định gây tranh cãi: phong cách lãnh đạo là cố định và ổn định, không đổi dù tình huống thay đổi.
Kết hợp 3 chiều tạo ra 8 tình huống: Loại I-III rất thuận lợi, IV-VI vừa phải, VII-VIII rất bất lợi.
Tập trung vào followers' readiness (sự sẵn sàng của nhân viên). Vì cuối cùng, chính nhân viên là người chấp nhận hay từ chối lãnh đạo. So sánh ấn tượng: quan hệ lãnh đạo - nhân viên giống quan hệ phụ huynh - con cái. Khi con càng trưởng thành, phụ huynh càng giảm kiểm soát.
Đánh giá: SLT có sức hút trực giác, nhưng các nỗ lực kiểm chứng đa phần thất vọng.
Lãnh đạo hiệu quả gỡ bỏ chướng ngại để nhân viên có con đường rõ ràng hơn từ chỗ họ đang đứng đến mục tiêu. Khác Fiedler ở chỗ House cho rằng lãnh đạo linh hoạt và có thể dùng bất kỳ hoặc tất cả các phong cách tuỳ tình huống.
2 biến điều tiết: Yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực, nhóm làm việc) và đặc điểm cá nhân (locus of control, kinh nghiệm, năng lực).
Các hướng nghiên cứu mới ra đời từ những năm 1990 trở lại đây, gắn với các thách thức của tổ chức hiện đại. Mỗi góc nhìn là một câu hỏi sâu hơn về vai trò của lãnh đạo.
Một dàn nhạc giao hưởng. Lý thuyết cổ điển hỏi: "Người chỉ huy giỏi là ai và làm gì?". Lý thuyết hiện đại hỏi sâu hơn: "Có quan hệ gì với từng nhạc công?" (LMX), "Có truyền cảm hứng được không?" (Charismatic), "Có biến đổi được dàn nhạc không?" (Transformational), "Có thật với chính mình không?" (Authentic), "Có đặt nguyên tắc đạo đức trên lợi ích cá nhân?" (Ethical), "Có đặt nhạc công trước bản thân?" (Servant).
Lãnh đạo tạo ra in-group và out-group. Người trong in-group có đánh giá hiệu quả cao hơn, tỉ lệ nghỉ việc thấp hơn, hài lòng cao hơn.
Người mà nhân viên gán cho khả năng lãnh đạo phi thường khi quan sát các hành vi nhất định.
⚠ Mặt tối: Enron, Tyco, WorldCom là ví dụ về lãnh đạo cuốn hút nhưng tham nhũng.
Kích thích và truyền cảm hứng cho nhân viên đạt được kết quả phi thường. Phát triển từ transactional (giao dịch). Tạo ra mức nỗ lực vượt qua những gì chỉ transactional một mình có thể đạt được.
Hơn cả charismatic vì lãnh đạo biến đổi cài vào nhân viên khả năng đặt câu hỏi không chỉ về quan điểm có sẵn mà cả quan điểm của chính lãnh đạo. Bằng chứng: hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, dễ thăng tiến hơn, tỉ lệ nghỉ việc thấp hơn, sáng tạo, đạt mục tiêu.
Lãnh đạo biết mình là ai, tin vào điều gì, và hành động dựa trên những giá trị đó công khai và thẳng thắn. Bốn phẩm chất:
Ethical: đặt nguyên tắc đạo đức trên lợi ích cá nhân. Mary Barra nhận trách nhiệm vụ công tắc lỗi của GM dù bà chưa làm CEO khi sự việc xảy ra.
Servant: đặt nhu cầu nhân viên lên trước nhu cầu bản thân. Trao quyền, giúp nhân viên phát triển. Đáng chú ý: khi yêu cầu vẽ hình lãnh đạo, người Mỹ vẽ đứng trước nhóm, người Singapore vẽ đứng phía sau nhóm. Nguyên mẫu Đông Á gần servant hơn.
Lãnh đạo chỉ hiệu quả ngang với khả năng gắn kết người theo. Quan hệ hai chiều.
Khác với "vâng lời tuyệt đối" của thế kỷ 20. Followers tốt là người tư duy độc lập và phản biện.
Phần lý thuyết dạy cách chèo. Phần này dạy nhận diện và xử lý 4 loại sóng: sóng quyền lực, sóng niềm tin, sóng đội nhóm ảo, sóng đào tạo. Cộng câu hỏi: có những lúc thuyền tự đi mà không cần thuyền trưởng.
Lãnh đạo lấy quyền và khả năng ảnh hưởng từ 5 nguồn quyền lực. Lãnh đạo hiệu quả thường dùng nhiều dạng kết hợp.
Credibility là đánh giá của người khác về bạn. Trust là sẵn lòng đặt mình vào thế dễ tổn thương trước hành động của bạn. Khảo sát: trung thực luôn là đặc điểm số một của lãnh đạo được ngưỡng mộ.
43% người Mỹ đi làm dành ít nhất một phần thời gian làm việc từ xa. Vấn đề cốt lõi: giao tiếp. Trong giao tiếp ảo, lời nói cứng không thể được làm dịu bằng nụ cười và ngôn ngữ cơ thể. Một email có thể dễ dàng leo thang thành xung đột mà mặt đối mặt sẽ không xảy ra.
Lãnh đạo ảo cần: đảm bảo tone tin nhắn phản ánh đúng cảm xúc, chọn phong cách giao tiếp phù hợp, không "trốn" sau giao tiếp số khi truyền tin xấu.
Quan sát thú vị: môi trường ảo bất lợi cho người giỏi nói nhưng có lợi cho người giỏi viết. Một số quản lý có kỹ năng mặt đối mặt kém vẫn có thể toả sáng online. Kỹ năng viết tốt đang nhanh chóng trở thành phần mở rộng của kỹ năng giao tiếp.
Mỹ chi hơn 87 tỷ đô la mỗi năm cho đào tạo và phát triển chính thức. Đào tạo lãnh đạo có hiệu quả không? Nghiên cứu lẫn lộn, nhưng tổng quan 300+ nghiên cứu cho kết quả khích lệ khi đáp ứng điều kiện cụ thể.
Hai đặc điểm của đào tạo hiệu quả: Contextualization (gắn với chiến lược tổ chức) và Personalization (cá nhân hoá theo nguyện vọng). Đào tạo có khả năng thành công cao hơn với người self-monitor cao (linh hoạt thay đổi hành vi theo tình huống).
Cái có thể dạy: kỹ năng triển khai tầm nhìn, xây dựng niềm tin, mentoring, phân tích tình huống. Chỉ 5% các công ty cung cấp phát triển lãnh đạo ở mọi cấp. 63% millennials tin nhà tuyển dụng không phát triển kỹ năng lãnh đạo của họ đủ.
Một số biến cá nhân, công việc, tổ chức có thể đóng vai trò substitutes hoặc neutralize ảnh hưởng của lãnh đạo. Một đội ngũ giàu kinh nghiệm với mục tiêu rõ ràng và văn hoá tốt có thể tự vận hành.
Đọc lại làm bạn quen mặt với chữ. Kéo kiến thức từ não ra mới làm kiến thức nằm sâu. Lộ trình dưới đây áp dụng đường cong quên Ebbinghaus.