Chương 16: Tạo Động Lực Cho Nhân Viên

Bản đồ kiến thức

Motivation là gì? Một định nghĩa, ba thành tố.

Motivation (động lực) là quá trình mà nỗ lực của một người được kích hoạt, hướng đến và duy trì để đạt một mục tiêu. Không phải đặc điểm bẩm sinh. Cùng một người có thể có động lực rất khác trong các tình huống khác nhau. Quản lý không cần "thay người" mà cần thiết kế lại bối cảnh.

Lớp 01// FOUNDATION
Định nghĩa nền tảng
Motivation, ba thành tố: năng lượng, hướng đi, bền bỉ. Để không nhầm với chăm chỉ thuần tuý.
Lớp 02// CLASSIC × 4
Bốn lý thuyết cổ điển
Maslow, McGregor, Herzberg, McClelland. Nền móng tư duy, vẫn được nhiều quản lý dùng.
Lớp 03// MODERN × 5
Năm lý thuyết hiện đại
Goal-setting, Reinforcement, Job design, Equity, Expectancy. Có bằng chứng thực nghiệm tốt.
Lớp 04// REAL × 3
Ba vấn đề hiện tại
Văn hoá đa quốc gia, các nhóm nhân viên đặc thù, thiết kế chương trình thưởng.

68%

nhân viên Mỹ không gắn kết với công việc theo khảo sát Gallup. Trên thế giới con số là 87%. Cứ 10 người đi làm thì gần 9 người không thực sự hứng thú. Đó là lý do quản lý nào cũng quan tâm tới động lực.

Phần 1 / 4 lý thuyết cổ điển

Bốn ống kính cùng nhìn vào một nhân viên.

Bốn lý thuyết ra đời trong khoảng 1940 đến 1960. Không hoàn hảo, một số đã bị bằng chứng phủ nhận. Nhưng vẫn được nhiều quản lý dùng vì dễ hiểu và là nền móng cho lý thuyết hiện đại.

Bốn lý thuyết cổ điển như bốn ống kính cùng chĩa vào một nhân viên đang ngồi làm việc. Maslow soi vào nhu cầu nội tại đang sôi sục. McGregor soi vào giả định mà người sếp đang ngầm gán. Herzberg soi vào những thứ làm họ vui và những thứ làm họ bực. McClelland soi vào ba khao khát đã được học và rèn từ nhỏ.

THEORY 01 / NHU CẦU

Hierarchy of Needs

Abraham Maslow

Năm nhu cầu xếp từ thấp đến cao. Một bậc phải được thoả mãn cơ bản trước khi bậc trên trở thành động lực chính.

L1Physiological — sinh lý: ăn, uống, ngủ, chỗ ở
L2Safety — an toàn: an ninh, được bảo vệ
H3Social — xã hội: tình cảm, sự thuộc về
H4Esteem — tôn trọng: tự trọng, vị thế, được công nhận
H5Self-actualization — tự thể hiện

Hạn chế: Maslow không cung cấp bằng chứng thực nghiệm. Nhiều nghiên cứu sau này không kiểm chứng được. Phổ biến vì trực quan, không phải vì đã được chứng minh.

THEORY 02 / GIẢ ĐỊNH

Theory X & Theory Y

Douglas McGregor

Hai bộ giả định trái ngược về bản chất con người trong công việc. McGregor tin Theory Y đúng và nên hướng dẫn cách quản lý.

⚠ THEORY X — TIÊU CỰC

Nhân viên lười, né tránh trách nhiệm, ít tham vọng, phải bị giám sát chặt và đe doạ thì mới làm việc hiệu quả.

✓ THEORY Y — TÍCH CỰC

Nhân viên thích làm việc, sáng tạo, chủ động tìm và nhận trách nhiệm, có thể tự định hướng.

Cảnh báo thực tế: Steve Jobs là ví dụ ngược, ông thúc nhân viên rất gắt vẫn rất thành công. Cả hai bộ giả định đều có thể dẫn tới kết quả tốt trong tay đúng người và đúng bối cảnh.

THEORY 03 / HAI YẾU TỐ

Two-Factor Theory

Frederick Herzberg

Đối lập của "hài lòng" không phải "bất mãn", mà là "không hài lòng". Tồn tại hai trục riêng biệt:

⬆ MOTIVATORS

• Thành tựu
• Được công nhận
• Trách nhiệm
• Thăng tiến
• Bản thân công việc

⬇ HYGIENE

• Lương
• Chính sách công ty
• Sự giám sát
• Điều kiện làm việc
• Quan hệ đồng nghiệp

Tăng lương, sửa máy lạnh (toàn hygiene) chỉ giảm bất mãn, không tự động tạo động lực. Muốn động lực thật phải đầu tư vào motivators.

THEORY 04 / BA NHU CẦU

Three-Needs Theory

David McClelland

Ba nhu cầu được học (không phải bẩm sinh) là động cơ chính trong công việc. Đo bằng bài test TAT.

nAch — Thành tựu nPow — Quyền lực nAff — Liên kết

Người nAch cao thích thành tựu cá nhân hơn phần thưởng đi kèm, thích việc có phản hồi nhanh và mục tiêu vừa sức. Tránh việc quá dễ và quá khó.

Nhận định ngược trực giác: nAch cao không tự động làm người ta thành quản lý giỏi. Nghiên cứu cho thấy quản lý giỏi nhất thường có nPow cao và nAff thấp.

Phần 2 / 5 lý thuyết hiện đại

Cổ điển trả lời "đến từ đâu". Hiện đại trả lời "làm sao kích hoạt".

Năm lý thuyết ra đời từ thập niên 1960 trở đi, có bằng chứng nghiên cứu hỗ trợ tốt hơn. Quản lý hiện đại nên ưu tiên dùng nhóm này khi đưa ra quyết định cụ thể.

Động lực như nước chảy trong hệ thống ống dẫn. Goal-setting là đích đến — càng cụ thể nước càng chảy mạnh. Reinforcement là máy bơm — mỗi cú bơm là một phần thưởng. Job design là thiết kế đường ống — càng có ý nghĩa nước càng tự chảy. Equity là bộ cân bằng áp suất — so sánh với ống bên cạnh. Expectancy là công thức cuối cùng tích hợp tất cả.

01 / GOAL-SETTING

Lý thuyết đặt mục tiêu

Goal-Setting Theory

Mục tiêu cụ thể tăng hiệu quả. Mục tiêu khó (khi đã chấp nhận) đem lại hiệu quả cao hơn mục tiêu dễ. "Mỗi ngày gọi 8 cuộc" mạnh hơn "cố hết sức". Phản hồi tự tạo (self-generated) thường mạnh hơn phản hồi từ người khác.

02 / REINFORCEMENT

Lý thuyết củng cố

Reinforcement Theory — B.F. Skinner

Hành vi là hệ quả của hậu quả. Người ta lặp lại hành vi nào được thưởng, đặc biệt khi phần thưởng đến ngay sau hành vi. 79% nhân viên nghỉ việc chủ yếu vì cảm giác không được trân trọng. Lời cảm ơn miễn phí.

03 / JOB DESIGN

Thiết kế công việc

Job Characteristics Model — Hackman & Oldham

Khung mạnh nhất xác định 5 chiều cốt lõi:

🎨Skill
Variety

🧩Task
Identity

⭐Task
Significance

🗝Auto
nomy

🔄Feed
back

04 / EQUITY

Lý thuyết công bằng

Equity Theory

Nhân viên so sánh tỉ lệ Inputs/Outcomes của mình với người khác. Cảm thấy bất công thì giảm hiệu quả, vắng mặt, hoặc nghỉ việc. Phân biệt Distributive justice (kết quả phân bổ) và Procedural justice (quy trình phân bổ). Procedural quan trọng hơn cho cam kết và niềm tin vào sếp.

05 / EXPECTANCY ★ KEY

Lý thuyết kỳ vọng

Expectancy Theory — Victor Vroom (lời giải thích toàn diện nhất)

Cá nhân có động lực dựa trên ba liên kết. Chỉ cần một liên kết yếu là cả hệ động lực đổ vỡ.

LINK 01

Effort →
Performance

→

LINK 02

Performance →
Reward

→

LINK 03

Reward
Attractiveness

Phần 3 / 3 vấn đề hiện tại

Lý thuyết hay đến đâu cũng phải gặp ba bức tường thực tế.

Bộ công cụ vừa học gặp ba thách thức khi ra khỏi phòng họp: văn hoá (Mỹ vs Việt Nam), đa dạng (mẹ đơn thân vs sinh viên thực tập), thiết kế thưởng (đôi khi thưởng còn làm hại động lực).

01

Quản lý động lực xuyên văn hoá

Hầu hết lý thuyết phát triển ở Mỹ, bởi người Mỹ, cho người Mỹ. Khi áp dụng quốc tế phải điều chỉnh.

Tháp Maslow phù hợp văn hoá Mỹ. Ở Nhật, Hy Lạp, Mexico (né tránh sự không chắc chắn cao), nhu cầu an toàn mới là tầng nền. Ở Đan Mạch, Thuỵ Điển, Na Uy (tính chăm sóc cao), nhu cầu xã hội mới là tầng nền và làm việc nhóm tạo động lực mạnh hơn.

Điểm chung xuyên văn hoá: mong muốn công việc thú vị dường như quan trọng với mọi người ở mọi nền văn hoá. Gợi ý các yếu tố nội tại của Herzberg có tính phổ quát.

02

Tạo động lực cho các nhóm nhân viên đặc thù

Nhân viên ngày nay đa dạng về nhu cầu, tính cách, kỹ năng. Cùng phần thưởng không có tác dụng đồng đều.

Nhân viên chuyên môn cao (Professionals): tiền và thăng tiến không phải ưu tiên hàng đầu. Job challenge đứng cao. Trải nghiệm flow (đắm chìm, mất cảm giác về thời gian) tự nó tạo động lực.

Nhân viên thời vụ (Contingent): hai động lực chính là cơ hội thành chính thức và đào tạo nâng kỹ năng có thể bán được. Khi làm cùng nhân viên chính thức được trả cao hơn cho cùng việc, hiệu quả thường suy giảm.

03

Thiết kế chương trình thưởng phù hợp

Có ba chương trình thưởng đáng quan tâm. Quản lý có thể (và thường nên) dùng cả ba song song.

Open-Book Management

Quản lý mở sổ sách

Chia sẻ thông tin tài chính then chốt với toàn bộ nhân viên. Tăng đến 30% năng suất và lợi nhuận năm đầu.

Recognition Programs

Chương trình công nhận

89% tổ chức có chương trình ghi nhận, nhưng chỉ 12% nhân viên cảm thấy được trân trọng thường xuyên. Lợi thế: giá rẻ.

Pay-for-Performance

Lương theo hiệu quả

Gắn lương với hiệu quả thì sự chú ý dồn về hiệu quả đó. Hiệu quả khi mục tiêu rõ ràng và đo được chính xác.

⚠ BÀI HỌC THẤT BẠI / NSPS — 2008

Khi pay-for-performance được đem vào khu vực công.

Bộ Quốc phòng Mỹ triển khai National Security Personnel System, hệ thống pay-for-performance liên bang đầu tiên ở quy mô lớn. Sau 3 năm, Quốc hội kết thúc chương trình. Phần lớn việc của Bộ Quốc phòng không có thước đo khách quan. Khi người giỏi nhất tăng 40 đô và người yếu nhất tăng 20 đô mỗi tháng, "pay" trong "pay-for-performance" không đủ tạo động lực. Bài học: khái niệm quản lý từ khu vực tư nhân không tự động chuyển sang khu vực công thành công.

Cheatsheet / Tra cứu nhanh

Khi gặp tình huống "Nhân viên có vẻ thiếu động lực"

Bảng tra nhanh ghép quan sát thực tế với lý thuyết phù hợp và hành động đề xuất. Dùng khi cần ra quyết định nhanh tại bàn họp.

Lương đã ổn nhưng vẫn không hứng thú

Herzberg

Đầu tư motivators: thử thách, công nhận, ý nghĩa

Mục tiêu mơ hồ kiểu "cố hết sức"

Goal-Setting

Đặt mục tiêu cụ thể, khó vừa sức, có phản hồi

Vừa biết đồng nghiệp lương cao hơn

Equity

Kiểm tra công bằng và minh bạch quy trình

Cố gắng nhưng không tin sẽ thành công

Expectancy E→P

Tăng năng lực, hệ thống đánh giá khách quan

Tin sẽ thành công nhưng không tin được thưởng

Expectancy P→R

Làm rõ tiêu chí, thưởng đúng người đúng việc

Có thưởng nhưng thưởng không hấp dẫn

Expectancy Attract

Cá nhân hoá phần thưởng theo nhu cầu

Công việc đơn điệu, lặp lại

JCM

Tăng skill variety, autonomy, feedback

Nhân viên chuyên môn cao thờ ơ

Flow + JCM

Thiết kế việc thử thách và sáng tạo

Tám nguyên tắc thực hành

Tổng hợp từ toàn chương. In ra dán bàn làm việc.

01

Nhận diện khác biệt cá nhân. Mỗi người có nhu cầu, thái độ, tính cách riêng.

02

Ghép người với việc. Người thiếu kỹ năng cần thiết sẽ bất lợi dù động lực cao.

03

Dùng mục tiêu khó, cụ thể, có phản hồi. Khi có thể, để họ tham gia đặt mục tiêu.

04

Đảm bảo mục tiêu được nhìn là khả thi. Mục tiêu bất khả sẽ giảm nỗ lực.

05

Cá nhân hoá phần thưởng. Cùng phần thưởng có tác dụng khác nhau với hai người.

06

Gắn phần thưởng với hiệu quả. Thưởng cho thâm niên chỉ củng cố thâm niên.

07

Kiểm tra hệ thống có công bằng không. Khác biệt phải giải thích được bằng đầu vào.

08

Đừng quên tiền. Vẫn là một lý do quan trọng vì sao đa số người đi làm.

Spaced Repetition / Lộ trình ôn

Đọc lại không phải là ôn tập.

Đọc lại làm bạn quen mặt với chữ. Kéo kiến thức từ não ra mới làm kiến thức nằm sâu. Lộ trình dưới đây áp dụng đường cong quên Ebbinghaus.

⏱ HAI NGUYÊN TẮC CỐT LÕI

Truy hồi thắng đọc lại. Khoảng cách thời gian quan trọng hơn thời lượng.

RULE 01

Truy hồi thắng đọc lại

Khi ôn, gập tài liệu lại trước, rồi tự kể lại từ đầu. Nếu tắc, mới mở ra xem. Đừng đọc đi đọc lại.

RULE 02

Khoảng cách thắng thời lượng

Năm lần ôn cách nhau đúng lúc, mỗi lần 20 phút, hiệu quả hơn ôn liên tục 5 tiếng trong một ngày.

Lịch ôn 5 lần + 2 lần dài hạn

DAY 0

15 phút

Lướt cheatsheet, kiểm tra hiểu được tên 4 cổ điển + 5 hiện đại

DAY 1

20 phút

Gập tài liệu, tự kể 4 lý thuyết cổ điển + 3 liên kết Expectancy. Mở flashcards Q&C

DAY 3

30 phút

Áp khái niệm vào tình huống thật. Phân tích 1 nhân viên qua 4 lý thuyết khác nhau

DAY 7

30 phút

Vẽ sơ đồ tích hợp các lý thuyết hiện đại bằng tay. Kể lại 5 chiều JCM + 8 nguyên tắc

DAY 16

45 phút

Giảng cho người khác hoặc ghi âm bài giảng dài 15 phút về Chương 16

DAY 35

30 phút

Mở lại flashcards, làm sạch những thẻ đã quên

DAY 75

30 phút

Tái áp dụng vào tình huống mới ở chỗ làm. Test trí nhớ bền