Bản tóm tắt học sâu theo phương pháp SQ3R + Feynman + Active Recall + Spaced Repetition. Chức năng cuối cùng trong P-O-L-C. Quy trình 3 bước. Bộ công cụ đa dạng. Năm vấn đề thế kỷ 21.
Controlling (kiểm soát) là quá trình theo dõi, so sánh, và sửa hiệu quả công việc. Là mắt xích cuối cùng trong P-O-L-C. Nhà quản lý không thể thực sự biết đơn vị hoạt động đúng hay không cho đến khi đã đánh giá hoạt động và so sánh với tiêu chuẩn.
Hệ thống kiểm soát chính là cơ chế đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt. Khi cơ chế đó yếu, hậu quả có thể nghiêm trọng đến mức khó tin.
Có thể lập kế hoạch xong, có thể tạo cấu trúc, có thể tạo động lực qua lãnh đạo tốt. Tuy nhiên, vẫn không có đảm bảo hoạt động đang diễn ra theo kế hoạch và mục tiêu thực sự được đạt. Giá trị của Controlling thể hiện ở 3 lĩnh vực cụ thể.
Quản lý một tổ chức như lái một con tàu lớn. Planning đặt ra điểm đến. Organizing sắp xếp thuỷ thủ và phân công. Leading thúc đẩy thuỷ thủ chèo về phía trước. Nhưng nếu không có ai đứng ở bánh lái, không ai nhìn la bàn, không ai kiểm tra mức nhiên liệu, thì con tàu rất dễ trôi dạt khỏi đích đến dù mọi người đều đang chèo hết sức.
Quy trình 3 bước áp dụng được cho mọi lĩnh vực: doanh số, chất lượng, an toàn, hiệu quả nhân viên. Tiền đề: tiêu chuẩn hiệu quả đã có sẵn từ Planning. Planning phải đi trước Control.
Controlling như đo nhiệt độ cơ thể khi sốt. Bước 1: đo bằng nhiệt kế. Bước 2: so sánh với 37 độ C. Bước 3: quyết định, không làm gì nếu trong khoảng bình thường, uống thuốc nếu sốt nhẹ, đi viện nếu sốt cao.
Quan sát cá nhân cho kiến thức trực tiếp. Báo cáo thống kê hiển thị quan hệ. Máy tính tự theo dõi (Internet of Things) là tương lai. Báo cáo miệng nhanh, có ngữ điệu. Báo cáo viết chính thức, dễ lưu trữ.
Phân biệt cốt lõi: Immediate là chữa cháy, dập tắt ngọn lửa hiện tại. Basic là tìm hiểu vì sao có cháy và sửa hệ thống ngừa cháy. Cả hai đều cần, nhưng nếu chỉ làm Immediate, vấn đề sẽ liên tục quay lại.
Tổ chức như dàn nhạc giao hưởng. Đo hiệu quả tổ chức là đánh giá toàn bộ buổi diễn. Đo hiệu quả nhân viên là đánh giá từng nhạc công. Không thể có buổi diễn hay nếu nhạc công kém.
Performance là kết quả cuối của một hoạt động. Organizational performance là kết quả tích luỹ của tất cả các hoạt động. Đây là khái niệm đa diện đo bằng 3 thước đo:
Đảm bảo công việc của nhân viên có đủ về lượng và chất. Hai công cụ chính: phản hồi hiệu quả và (nếu cần) hành động kỷ luật.
Quản lý dành 26% thời gian mỗi tuần để huấn luyện nhân viên dưới chuẩn. Hành động kỷ luật được tài liệu hoá kỹ và đi theo các bước tiệm tiến thường được pháp lý ủng hộ.
Đo huyết áp trước khi vào (feedforward), nghe tim trong lúc khám (concurrent), xét nghiệm máu sau khi điều trị (feedback). Tài chính như xét nghiệm máu, balanced scorecard như khám tổng quát, benchmarking như so với hồ sơ bệnh nhân khác.
Tính từ thông tin trong bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập. Budgets vừa là công cụ Planning vừa là công cụ Controlling.
Cách đánh giá hiệu quả tổ chức từ nhiều góc hơn chỉ tài chính. Quản lý nên đặt mục tiêu trong từng mảng và đo xem có đạt không. Tại IBM Global Services Houston, scorecard xoay quanh chiến lược chính là hài lòng khách hàng, ba mảng còn lại đều hỗ trợ chiến lược đó.
Benchmarking là nhận diện, phân tích, áp dụng các thực hành tốt nhất từ tổ chức khác. Target đã đối sánh Amazon bằng cách bắt chước giao tã định kỳ, miễn phí ship, giảm giá thành viên. Thực hành tốt không chỉ tìm ở ngoài, đôi khi đã tồn tại trong tổ chức.
Quản lý hiện đại như thuyền trưởng phải đối mặt: sóng mạng xã hội (khách phản hồi công khai), sóng toàn cầu (kiểm soát qua biên giới), sóng quyền riêng tư (giám sát đến đâu là vừa), sóng trộm cắp nội bộ, và quản trị doanh nghiệp (ai canh chừng người canh chừng).
Cả chính phủ và doanh nghiệp đều thấy mạng xã hội là công cụ giá trị cho phản hồi. Trong các vụ cháy California 2018, quan chức dựa vào mạng xã hội để biết người mắc kẹt và lối thoát.
90% khách hàng cung cấp phản hồi qua mạng xã hội. 36% khách hàng có phản hồi bị bỏ qua sẽ dùng mạng xã hội để bêu xấu thương hiệu.
Trong tập đoàn toàn cầu, quản lý ở nước ngoài ít bị kiểm soát từ trụ sở. Khoảng cách tạo xu hướng chính thức hoá kiểm soát, dựa vào báo cáo điện tử rộng.
Ở nước công nghệ tiên tiến: dùng công cụ gián tiếp như báo cáo và phân tích từ máy tính. Ở nước công nghệ kém phát triển: dùng giám sát trực tiếp và ra quyết định tập trung.
Vấn đề so sánh: nhà máy ở Cambodia có thể dùng nhiều lao động hơn ở Scotland để tận dụng lao động rẻ. Khác biệt này khiến khó so sánh chi phí lao động trên đơn vị.
Nhà tuyển dụng có thể đọc email (kể cả "personal"), nghe điện thoại, theo dõi qua máy tính, theo dõi vị trí trong xe công ty. UPS theo dõi vị trí tài xế và giao thêm 1,4 triệu gói/ngày với 1.000 tài xế ít hơn.
3 lý do quản lý theo dõi: nhân viên được thuê để làm việc, tránh bị kiện vì môi trường thù địch, đảm bảo bí mật công ty không bị rò.
Tại cửa hàng Saks ở Manhattan, một nhân viên bán hàng 23 tuổi bị bắt vì giả mạo trả hàng trị giá 130.000 đô la và chuyển tiền vào thẻ quà.
Corporate governance là hệ thống được dùng để quản trị một công ty cổ phần để bảo vệ lợi ích của chủ sở hữu. Đã thất bại thê thảm tại CBS với CEO Leslie Moonves: hơn 20 năm sai phạm tình dục được hội đồng biết và bỏ qua. Báo cáo về hành vi đã được trình LAPD từ 1997. Hội đồng cuối cùng hành động và sa thải ông năm 2018.
Vai trò Hội đồng Quản trị: đặt yêu cầu lớn hơn lên thành viên hội đồng các công ty đại chúng tại Mỹ phải làm đúng những gì được trao quyền. Báo cáo Tài chính: CEO và CFO giờ phải xác nhận kết quả tài chính. Văn phòng Tuân thủ: bổ nhiệm compliance officer đảm bảo tổ chức tuân thủ luật pháp, quy định, và tiêu chuẩn nghề nghiệp.
Đọc lại làm bạn quen mặt với chữ. Kéo kiến thức từ não ra mới làm kiến thức nằm sâu. Lộ trình dưới đây áp dụng đường cong quên Ebbinghaus.