Nhìn vào tổ chức như tảng băng. 10% là chính thức và nhìn thấy được. 90% còn lại chìm dưới mặt nước: thái độ, nhận thức, chuẩn mực nhóm, xung đột ngầm. OB cung cấp insights vào phần ẩn này.
Yêu cầu business analyst tại Southwest Airlines trông giống Microsoft hoặc Goldman Sachs: kỹ năng giao tiếp, MBA ưu tiên, kinh nghiệm liên quan. Nhưng Southwest đặt thêm trọng tâm vượt trội vào attitude và personality. Họ tin thành công của họ phần lớn nhờ tuyển người phù hợp văn hoá "vui" của công ty.
"Kỹ năng có thể học được, nhưng tính cách thì không thể."
Cái ta nhìn thấy là khía cạnh chính thức. Nhưng ngay dưới mặt nước nằm các yếu tố không chính thức mà nhà quản trị cần hiểu. OB cung cấp insights vào phần ẩn này.
Manager cần khả năng giải thích, dự đoán, và ảnh hưởng tới hành vi nhân viên. Đây là 6 hành vi cụ thể mà mọi nhà quản trị quan tâm hằng ngày.
Đo lường hiệu suất cả efficiency và effectiveness. Đầu ra của OB nói chung.
Tốn 3.600 USD/năm cho mỗi lao động hourly Mỹ; 2.650 USD cho lao động salaried.
Tốn từ 16% lương lao động không kỹ năng tới 213% lao động đào tạo cao.
Hành vi tuỳ ý không thuộc yêu cầu công việc nhưng thúc đẩy hoạt động tổ chức (giúp đồng nghiệp, tình nguyện).
Thái độ chung của nhân viên với công việc của mình. Đầu ra cảm xúc quan trọng nhất.
Cố ý gây hại: deviance, aggression, antisocial behavior, violence. Cảnh báo đỏ cho OB.
Robbins dạy 4 yếu tố tâm lý chính giúp explain, predict, và influence 6 hành vi nhân viên. Đây là tâm lý nền tảng cho mọi quyết định quản lý liên quan đến con người.
Đánh giá — thuận lợi hoặc bất lợi — về các đối tượng, người, sự kiện. 3 thành phần: nhận thức, cảm xúc, hành vi.
Sự kết hợp đặc điểm cảm xúc, suy nghĩ, hành vi định nghĩa cá nhân. Big Five + Dark Triad là khung chính.
Quá trình diễn giải ấn tượng giác quan. Cá nhân nhìn cùng một thứ nhưng nhận thức khác nhau.
Bất kỳ thay đổi tương đối vĩnh viễn trong hành vi xảy ra do kinh nghiệm. Operant Conditioning + Social Learning.
Đa số nghiên cứu OB tập trung vào 4 thái độ liên quan công việc. Hiểu 4 thái độ này = hiểu sức khoẻ tinh thần của lực lượng lao động.
Thái độ chung của nhân viên với công việc. Người hài lòng có thái độ tích cực; người không hài lòng có thái độ tiêu cực. Đây là thái độ được nghiên cứu nhiều nhất.
Mức độ nhân viên đồng nhất với công việc của mình, tích cực tham gia, và coi hiệu suất công việc là quan trọng cho giá trị bản thân.
Mức độ nhân viên đồng nhất với một tổ chức cụ thể và mục tiêu của nó, và muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
Khi nhân viên kết nối với, hài lòng với, và nhiệt tình về công việc của mình. Mức gắn bó cao = hiệu suất cao + giữ chân tốt.
Một khối nghiên cứu ấn tượng hỗ trợ Big Five — đề xuất 5 chiều bao quát đa số biến đổi đáng kể trong tính cách con người. Conscientiousness là dự đoán mạnh nhất về hiệu suất công việc.
Mức độ ai đó xã giao, nói nhiều, quyết đoán, thoải mái với người khác.
Mức độ ai đó tốt bụng, hợp tác, và tin tưởng người khác.
Mức độ ai đó đáng tin, có trách nhiệm, kiên trì, và hướng thành tích.
★ DỰ ĐOÁN MẠNH NHẤTBình tĩnh, an toàn (tích cực) hoặc căng thẳng, lo lắng, bất an (tiêu cực).
Mức độ tưởng tượng, mê hoặc bởi mới lạ, nhạy cảm nghệ thuật, trí tuệ.
2,5 triệu người làm test MBTI mỗi năm. 80% Fortune 100 dùng test tính cách như MBTI để xây dựng đội. GM dùng 30 năm. P&G nói hàng nghìn nhân viên đã hưởng lợi.
Nhưng cảnh báo: bằng chứng pha trộn về tính hợp lệ, đa số chống lại nó. Nghiên cứu cho thấy hơn 50% người làm lại test có kết quả khác lần thứ hai. Một nhà tâm lý học nói: "Lần sau chỉ cần xem horoscope. Nó cũng hợp lệ tương tự và tốn ít thời gian hơn."
Robbins vẫn dạy MBTI không phải vì nó là công cụ giá trị, mà vì rất có khả năng bạn sẽ gặp việc dùng nó trong tổ chức. 4 cặp: E/I, S/N, T/F, J/P.
Big Five có xu hướng tích cực và mong muốn. Nhưng còn người với đặc điểm xã hội không mong muốn thì sao? Có người tự tâm, đặt lợi ích trước tổ chức? Người thao túng, đạo đức đáng ngờ, sẵn sàng khai thác tình huống và người? Câu trả lời: CÓ.
3 đặc điểm này tạo thành Dark Triad. Chúng không phải lúc nào cũng xuất hiện cùng nhau, nhưng mỗi đặc điểm đều có xu hướng tiêu cực rõ rệt.
Pragmatic, giữ khoảng cách cảm xúc, tin cứu cánh biện minh phương tiện. Thắng ngắn hạn nhưng mất dài hạn vì không được yêu thích.
Tự quan trọng vĩ đại, đòi hỏi ngưỡng mộ, kiêu ngạo, thiếu đồng cảm. Mỉa mai: thường được chọn cho lãnh đạo vì charismatic.
Thiếu quan tâm tới người khác, thiếu tội lỗi khi gây hại. Khi vào lãnh đạo: dựa vào đe doạ, thao túng, bullying.
Nhận thức và diễn giải hành vi người là nhiều việc, nên ta dùng shortcuts để làm nhiệm vụ dễ quản lý hơn. Có giá trị khi đúng — nhưng có thể đưa ta vào rắc rối khi sai.
Nhận thức thiên vị dựa trên sở thích, nền, kinh nghiệm, thái độ. Đặc điểm nào làm người, đối tượng, sự kiện nổi bật sẽ tăng khả năng được nhận thấy.
Giả định người khác giống mình. Ảnh hưởng nhận thức về người khác bị đặc điểm của ta hơn là của họ. Bóp méo đánh giá đặc biệt khi tuyển dụng.
Đánh giá ai đó dựa trên nhận thức về nhóm họ thuộc. Tiết kiệm thời gian nhưng nguy hiểm khi áp dụng cho cá nhân cụ thể không khớp.
Hình thành ấn tượng chung dựa trên một đặc điểm duy nhất. Nhân viên đẹp được coi là thông minh; người nói hay được coi là có năng lực.
Đánh giá bị ảnh hưởng bởi người so sánh ngay trước đó. Ứng viên trung bình sau ứng viên kém trông xuất sắc; sau ứng viên giỏi trông tệ.
Vì học tập xảy ra trên công việc, manager quan tâm cách dạy nhân viên hành xử có lợi cho tổ chức. Shape behavior bằng củng cố hệ thống mỗi bước kế tiếp đẩy cá nhân gần hơn tới hành vi mong muốn.
Khi hành vi được theo bởi điều dễ chịu, khả năng hành vi mong muốn được lặp lại tăng lên. Tăng hành vi mong muốn.
Thưởng phản hồi bằng cách loại bỏ hoặc rút điều khó chịu. Tăng hành vi mong muốn bằng cách rút điều xấu.
Phạt hành vi không mong muốn và sẽ loại bỏ nó. Giảm hành vi không mong muốn bằng cách thêm điều xấu.
Loại bỏ bất kỳ củng cố nào duy trì hành vi. Khi không được củng cố, dần biến mất. Giảm hành vi không mong muốn.
Bản tóm tắt 10 trang đầy đủ ~13.300 từ kèm 55 flashcards markdown đã có sẵn. Lộ trình ôn tập 5 lần theo Spaced Repetition giúp giữ kiến thức trong trí nhớ dài hạn.
Xem lại Tảng băng OB →