Mọi đội đều là nhóm, nhưng không phải mọi nhóm đều là đội. Một số việc chỉ cần bụi cỏ là đủ. Một số đòi hỏi cây cổ thụ. Hiểu rõ khi nào dùng cái nào là kỹ năng cốt lõi của nhà quản trị.
Hai khái niệm dễ nhầm nhưng khác bản chất. Group chỉ cần tương tác và phụ thuộc. Team đòi hỏi synergy và mutual accountability. Cốt lõi: 1+1=3.
Nhiều cây cỏ riêng lẻ mọc gần nhau, cùng nhận ánh sáng và nước, nhưng mỗi cây vẫn tự sống.
Có thể đơn giản như 5 nhân viên ăn trưa chung mỗi ngày (informal group). Hoặc là Command Group khớp với cấu trúc báo cáo.
Đo hiệu suất gián tiếp theo ảnh hưởng tới người khác. Lãnh đạo quyết định và uỷ quyền.
Lá quang hợp gửi năng lượng cho cành. Cành đỡ lá. Rễ hút nước cho cả cây. Đó là synergy: 1+1=3.
Thành viên làm việc tích cực vào mục tiêu chung, dùng synergy tích cực, kỹ năng bổ sung. Họ chịu trách nhiệm với nhau, không chỉ với sếp.
Đo trực tiếp bằng sản lượng tập thể. Quyết định và làm cùng nhau. Có thể nhanh chóng tập hợp, triển khai, tái tập trung, giải tán.
Các sở cứu hoả trên toàn thế giới phụ thuộc vào một mẫu số chung: teamwork. Nếu một thành viên đội thất bại trong nhiệm vụ, có thể mất mạng người. Đa số nhóm trong tổ chức không xử lý tình huống sống chết, nhưng 50% nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian cho con người và đội hơn là cho dự án cá nhân. Cách quản lý nhóm sẽ quyết định kết quả.
Mọi nhóm đi qua 5 giai đoạn. Đừng kỳ vọng nhóm vào Performing ngay — cố ép qua Storming sẽ tạo bất ổn ngầm về sau. Adjourning chỉ áp dụng cho nhóm tạm thời.
Người tham gia nhóm. Định nghĩa mục đích, cấu trúc, lãnh đạo. Nhiều bất định khi thành viên "thử nước" để xác định hành vi nào được chấp nhận.
THỬ NƯỚCXung đột nội bộ về ai sẽ kiểm soát nhóm và nhóm cần làm gì. Một thứ bậc lãnh đạo và đồng thuận về hướng đi xuất hiện.
TRANH GIÀNHQuan hệ gần gũi phát triển và nhóm trở nên gắn kết. Cảm giác mạnh về danh tính nhóm và tình đồng đội. Bộ kỳ vọng chung được đồng hoá.
GẮN KẾTCấu trúc nhóm đã sẵn sàng. Năng lượng đã chuyển từ tìm hiểu nhau sang làm việc trên nhiệm vụ. Đây là giai đoạn cuối với nhóm cố định.
LÀM VIỆCChỉ áp dụng cho nhóm tạm thời (đội dự án, lực lượng đặc nhiệm). Nhóm chuẩn bị tan rã, tập trung đóng gói hoạt động thay vì hiệu suất nhiệm vụ.
CHỈ NHÓM TẠMĐây là phần dài nhất chương. 5 thành phần tương tác với nhau và quyết định cuối cùng Performance + Satisfaction của nhóm. Hiểu mô hình này = hiểu vì sao nhóm thành công hay thất bại.
Nhóm bị ảnh hưởng bởi điều kiện áp đặt từ tổ chức.
Nhóm cải thiện chất lượng tại Boeing phải sống với tiêu chí tuyển dụng tập đoàn, ràng buộc ngân sách, chính sách công ty.
Tiềm năng nhóm phụ thuộc vào nguồn lực mỗi cá nhân mang vào.
Kỹ năng giao tiếp, quản lý xung đột, giải quyết vấn đề là quan trọng cho hiệu suất cao.
Bao gồm 6 yếu tố con: Roles, Norms, Conformity, Status, Size, Cohesiveness.
Thí nghiệm Asch: 1/3 người tuân theo nhóm dù biết câu trả lời sai (conformity).
Cách nhóm giao tiếp, ra quyết định, quản lý xung đột.
Cảnh giác Groupthink (NASA Challenger 1986), Social Loafing (lười biếng xã hội), 3 loại xung đột: Task, Relationship, Process.
Tác động của Processes lên Performance phụ thuộc nhiệm vụ nhóm đang làm.
Nhiệm vụ phức tạp + phụ thuộc lẫn nhau cao đòi hỏi quy trình tốt; nhiệm vụ đơn giản thì ít quan trọng hơn.
Đây là 4 khái niệm Robbins nhấn mạnh đặc biệt. Mỗi khái niệm tương ứng với một cạm bẫy phổ biến trong quản lý nhóm.
Nhóm gây áp lực thành viên đồng ý, ngăn cản đánh giá khách quan. Thành viên giữ ý kiến phản đối cho riêng mình để giữ hài hoà.
Cá nhân làm ít nỗ lực hơn khi làm việc tập thể so với khi làm một mình. Hiệu ứng tăng theo kích cỡ nhóm.
Thí nghiệm cổ điển: 1/3 người tuân theo câu trả lời sai của nhóm dù họ biết đáp án đúng. Áp lực tuân thủ là sức mạnh ngầm cực mạnh.
Task (về nội dung): có thể tốt cho hiệu suất. Relationship (về quan hệ cá nhân): luôn có hại. Process (về cách làm việc): trung tính, cần làm rõ.
Chọn dạng đội đúng theo nhu cầu. Vấn đề trong 1 phòng → Problem-solving. Cần đa chuyên môn → Cross-functional. Nhân viên có năng lực muốn tự chủ → Self-managed. Nhân viên ở các địa điểm khác nhau → Virtual.
Đội từ cùng phòng ban tham gia cải thiện hoặc giải quyết vấn đề cụ thể. Chia sẻ ý tưởng nhưng hiếm khi có thẩm quyền triển khai.
Hoạt động không có quản lý, chịu trách nhiệm quy trình hoàn chỉnh: lập lịch, phân công, kiểm soát tốc độ, ra quyết định vận hành.
Cá nhân từ các chuyên môn chức năng khác nhau. Kết hợp kỹ năng đa dạng cho dự án phức tạp.
Dùng công nghệ máy tính liên kết thành viên phân tán. WAN, social media, videoconferencing, email.
Đội không tự nhiên hiệu quả. Robbins tổng hợp 8 đặc điểm thường liên quan đến đội hiệu suất cao — khung công cụ chính cho cả tư vấn tổ chức nhóm.
Hiểu rõ mục tiêu cần đạt. Cam kết với mục tiêu đội. Biết được mong đợi đạt được gì.
Kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp. Không phải ai có năng lực kỹ thuật cũng làm việc tốt theo đội.
Tin vào năng lực, tính cách, và sự liêm chính của nhau. Đặc trưng đội hiệu quả.
Tận tuỵ với mục tiêu đội. Sẵn sàng dành ra năng lượng phi thường để đạt mục tiêu.
Truyền đạt rõ ràng, phản hồi liên tục. Như cặp đôi đã ở bên nhau lâu — chia sẻ ý tưởng nhanh và hiệu quả.
Liên tục điều chỉnh ai làm gì. Đối mặt và hoà giải khác biệt khi vấn đề và quan hệ thay đổi.
Lãnh đạo hành động như coach và facilitator. Giúp dẫn dắt và hỗ trợ nhưng không kiểm soát.
Cơ sở hạ tầng vững (đào tạo, đo lường, thưởng) bên trong + nguồn lực đầy đủ từ tổ chức bên ngoài.
Robbins cảnh báo về 3 đặc điểm tính cách nguy hiểm. Người có 1 hoặc nhiều đặc điểm này phá hợp tác đội từ bên trong. Khi tuyển dụng và quản lý nhóm, biết nhận diện sớm để xử lý kịp thời.
Thiếu đồng cảm, thiếu hối hận. Hành vi chống xã hội, lạnh lùng với cảm xúc người khác.
Thực dụng cực đoan, sẵn sàng thao túng người khác để đạt mục tiêu cá nhân. Cứu cánh biện minh phương tiện.
Tự yêu bản thân quá mức, thiếu đồng cảm. Cần sự ngưỡng mộ liên tục, coi mình hơn người khác.
Bản tóm tắt 10 trang đầy đủ ~11.150 từ kèm 50 flashcards markdown đã có sẵn. Lộ trình ôn tập 5 lần theo Spaced Repetition giúp giữ kiến thức trong trí nhớ dài hạn.
Xem lại Group vs Team →