Chương 11 mở đầu Phần Tổ chức. Sau khi có chiến lược, nhà quản trị phải sắp xếp con người và công việc để thực thi. Đây là khung tư duy nền tảng cho bất kỳ ai làm tư vấn vận hành.
Đây là 6 quyết định nền tảng nhà quản trị phải trả lời khi xây hoặc sửa cơ cấu. Mục tiêu là sắp xếp công việc sao cho tổ chức vừa hiệu quả vừa linh hoạt.
Chia một công việc lớn thành nhiều bước nhỏ, mỗi bước do một người làm.
Ví dụ: dây chuyền của Henry Ford ra một xe mỗi 10 giây nhờ mỗi công nhân chỉ lắp một bộ phận.
Cảnh báo: đẩy quá xa gặp human diseconomies — chán, mệt, vắng mặt nhiều, năng suất rớt.
Sau khi chia việc cho từng người, gộp các việc tương tự lại để phối hợp tốt.
5 cách gộp: Functional (chức năng), Geographical (địa lý), Product (sản phẩm), Process (quy trình), Customer (khách hàng).
Đa số tổ chức lớn dùng cross-functional team kết hợp nhiều cách.
Đường quyền hạn liên tục từ đỉnh xuống cấp thấp nhất, làm rõ ai báo cáo cho ai.
3 khái niệm gốc: Authority (quyền hạn), Responsibility (trách nhiệm), Unity of Command (mỗi người chỉ một sếp).
Hôm nay ít quan trọng hơn xưa do CNTT và nhân viên trao quyền.
Số nhân viên một quản lý có thể giám sát hiệu quả.
Hẹp: 4-6 người, nhiều tầng, kiểm soát chặt nhưng tốn kém.
Rộng: 10+ người, ít tầng, linh hoạt và tiết kiệm. Tim Cook có 17 báo cáo trực tiếp.
Mức độ quyết định được làm tại các cấp cao của tổ chức.
Centralization: quyết định ở đỉnh. Decentralization: giao xuống cấp thấp.
Xu hướng hiện đại nghiêng về phân quyền để phản ứng nhanh và trao quyền cho người gần khách hàng.
Mức độ công việc được tiêu chuẩn hoá, hành vi nhân viên được hướng dẫn bởi quy tắc và thủ tục.
Cao: mô tả công việc rõ, nhiều quy tắc, ít quyền tự quyết.
Thấp: nhân viên có quyền tự quyết cao hơn về cách làm việc.
Thay vì giữ phòng ban truyền thống, ING tổ chức thành 350 đội tự quản, mỗi đội chịu trách nhiệm trọn vẹn một nhóm khách hàng. Kết quả: ngân hàng phản ứng nhanh hơn, nhân viên gắn bó hơn, năng suất cao hơn. Bài học: không có một mô hình cơ cấu tốt nhất cho mọi tổ chức.
Hai hình ảnh ẩn dụ: dàn nhạc giao hưởng (Mechanistic) và ban nhạc jazz (Organic). Cả hai đều có chỗ của mình. Nhà quản trị giỏi biết khi nào dùng cái nào.
Không có cấu trúc đúng tuyệt đối. Cấu trúc phải phù hợp với 4 biến số sau. Đây là khung phân tích quan trọng khi tư vấn tái cấu trúc.
Cơ cấu phải phục vụ chiến lược. Chandler: "Structure follows strategy". Đổi chiến lược nhưng giữ cấu trúc cũ là sai lầm phổ biến.
Tổ chức lớn (2.000+ nhân viên) có xu hướng cơ học hơn: chuyên môn hoá cao, tầng nhiều, quy tắc nhiều. Tổ chức nhỏ thường organic hơn.
Woodward phát hiện 3 loại công nghệ (đơn vị, hàng loạt, liên tục) cần cấu trúc khác nhau. Routine task hợp Mechanistic, non-routine hợp Organic.
Môi trường ổn định, dự đoán được hợp Mechanistic. Môi trường biến động, không chắc chắn cần Organic. Nokia, Blockbuster chậm chuyển → tử vong.
Đa số tổ chức bắt đầu là Simple, lớn lên thì chọn giữa Functional hoặc Divisional. Hiểu cả ba để biết khi nào nên chuyển.
Khi môi trường ngày càng động và phức tạp, các thiết kế truyền thống không còn đủ. Đây là 4 lựa chọn được dùng phổ biến nhất hiện nay.
Toàn bộ tổ chức là các đội làm việc tự thiết kế và tự chịu trách nhiệm. Trao quyền là cốt yếu.
Chuyên gia từ các phòng chức năng khác nhau làm dự án. Mỗi nhân viên có 2 sếp: chức năng và dự án.
Nhân viên liên tục chuyển giữa các dự án. Khác matrix: không có phòng ban chính thức để quay về.
Nhóm nhỏ nhân viên toàn thời gian, thuê ngoài chuyên gia bên ngoài khi cần. Phụ thuộc nặng vào CNTT.
Bên cạnh cấu trúc, cách bố trí thời gian và địa điểm làm việc cũng đang thay đổi. 5 hình thức này đều được Robbins đề cập.
Nhân viên kết nối với công ty qua công nghệ từ nhà. Lưu ý: IBM bỏ chính sách này năm 2017, gọi nhân viên trở lại văn phòng để tăng hợp tác và đổi mới. Bài học: không phải mọi tổ chức đều hợp.
Làm 40 giờ trong 4 ngày thay vì 5 ngày. Cho nhân viên cuối tuần dài hơn, có thể tăng hài lòng và giảm vắng mặt.
Có khung giờ chính bắt buộc, ngoài ra nhân viên tự chọn giờ làm. Ví dụ ai cũng phải có mặt 10h-15h, ngoài ra tự xếp.
Hai người làm bán thời gian chia sẻ một công việc toàn thời gian. Phù hợp cha mẹ trẻ, nhân viên cận hưu, hoặc nhu cầu chuyển tiếp.
Nhân viên freelance, bán thời gian, hợp đồng ngắn. Tăng linh hoạt cho tổ chức nhưng đặt ra thử thách quản lý: trung thành, đào tạo, tích hợp văn hoá.
Mỗi case ứng với một bài học cốt lõi. Khi áp dụng vào tư vấn, đây là 3 ví dụ luôn dùng được.
Thay phòng ban bằng đội 9 người tự chịu trách nhiệm trọn vẹn nhóm khách hàng. Kết quả: phản ứng nhanh hơn, gắn bó cao hơn, năng suất tốt hơn.
Sau nhiều năm khuyến khích làm việc từ xa, IBM gọi nhân viên về văn phòng. Bài học: cấu trúc phải phù hợp tính chất công việc, không có lựa chọn đúng tuyệt đối.
Span of control rộng bất thường ở mức CEO. Cho thấy xu hướng phẳng hoá: ít tầng quản lý, ra quyết định nhanh, giao tiếp trực tiếp.
Bản tóm tắt 10 trang đầy đủ ~11.500 từ kèm 50 flashcards markdown đã có sẵn. Lộ trình ôn tập 5 lần theo Spaced Repetition giúp giữ kiến thức trong trí nhớ dài hạn.
Xem lại 6 yếu tố cốt lõi →