CHƯƠNG 9 — TÓM TẮT CHUYÊN SÂU

Quản trị
Chiến lược

Chương quan trọng nhất phần Planning. Nơi giới thiệu 5 công cụ phân tích chiến lược kinh điển: SWOT, BCG Matrix, Porter's Five Forces, 3 Generic Strategies, Economic Moat. Mọi tư vấn chiến lược trên thế giới đều bắt đầu từ đây.

Nguồn
Robbins & Coulter — Management, ấn bản 15 (2021)
Thời gian đọc
70-80 phút
Mục tiêu học tập
4 LO + 5 công cụ kinh điển
★ CÂU CHUYỆN MỞ ĐẦU CHƯƠNG

MoviePass — Khi 3 triệu user vẫn dẫn đến phá sản

MoviePass thành lập 2011. Mô hình: thuê bao 10 USD/tháng, xem 1 phim/ngày. Hè 2018: 3 triệu người dùng. Vấn đề: phải trả rạp giá đầy đủ mỗi vé.

10 USD
Thu mỗi user/tháng
→
300 USD
Có thể phải trả rạp/tháng

Cuối 2018: mất 40 triệu USD/tháng. Tháng 9/2019: đóng cửa. Bài học: ngay cả ý tưởng có khách (3 triệu user!), nếu kinh tế đơn vị âm, không công ty nào sống được. Tư vấn phải hiểu mô hình kinh doanh trước khi thiết kế chiến lược.

LO 9.1

Vì sao quản trị chiến lược quan trọng?

Khi quản trị chiến lược kém, ngay cả công ty từng dẫn đầu thị trường cũng có thể bị giết.

BlackBerry vs Apple — 10 năm sau iPhone (2007 → 2017)
Apple
Phản ứng chiến lược
17,9%
Thị phần smartphone toàn cầu 2017
iPhone vượt trội phần cứng + cho phép developer tạo nhiều app, làm hấp dẫn với khán giả rộng.
VS
BlackBerry
Sai lầm chiến lược
0,2%
Thị phần smartphone toàn cầu 2017
Giữ nguyên hướng đi — tiếp tục tập trung doanh nghiệp, ít hỗ trợ developer tạo app cho BlackBerry OS.
01
Tạo khác biệt về hiệu suất
Tổ chức dùng quản trị chiến lược có mức hiệu suất cao hơn. Giải thích vì sao một số doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp khác thất bại trong cùng điều kiện môi trường.
02
Đối phó tình huống thay đổi
Nhà quản trị mọi loại và quy mô tổ chức đối mặt thay đổi. Họ đối phó bất định bằng quy trình quản trị chiến lược để xem xét yếu tố liên quan và quyết định hành động.
03
Tổ chức phức tạp + đa dạng
Mỗi phần cần làm việc cùng nhau hướng đến đạt mục tiêu tổ chức. Quản trị chiến lược giúp 61% lãnh đạo thừa nhận họ chưa sẵn sàng cho thử thách chiến lược khi được bổ nhiệm.
LO 9.2

Quy trình quản trị chiến lược 6 bước

Mặc dù 4 bước đầu mô tả hoạch định, triển khai và đánh giá quan trọng không kém. Ngay cả chiến lược tốt nhất cũng có thể thất bại nếu không triển khai hoặc đánh giá đúng.

1
IDENTIFY
Xác định Mission, Goals, Strategies hiện tại
Định nghĩa sứ mệnh buộc nhà quản trị xác định họ kinh doanh gì. Sứ mệnh không bất biến — Facebook đổi từ "making the world open" sang "build community" sau vấn đề tin giả.
2
EXTERNAL ANALYSIS
Phân tích môi trường bên ngoài
Xem 6 thành phần: kinh tế, dân số, chính trị/pháp lý, văn hóa-xã hội, công nghệ, toàn cầu. Mục đích: xác định Opportunities (cơ hội) và Threats (đe dọa).
→ O + T
3
INTERNAL ANALYSIS
Phân tích nội bộ tổ chức
3 khái niệm cần phân biệt: Resources (tài sản — WHAT), Capabilities (kỹ năng — HOW), Core Competencies (năng lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh). Mục đích: xác định Strengths + Weaknesses.
→ S + W
4
FORMULATE
Xây dựng chiến lược
3 loại chiến lược: Corporate (tập đoàn), Competitive (cạnh tranh), Functional (chức năng). Phù hợp với nguồn lực + cơ hội đã phân tích.
5
IMPLEMENT
Triển khai chiến lược
Dù tổ chức hoạch định hiệu quả thế nào, hiệu suất sẽ khó khăn nếu chiến lược không triển khai đúng. Đây là bước nhiều công ty thất bại nhất.
6
EVALUATE
Đánh giá kết quả
Bài học Las Vegas: chuyển sang chiến lược "điểm đến gia đình" rồi quay lại giải trí người lớn sau khi đánh giá thấy không hiệu quả. Quay lại chiến lược cũ không phải thất bại — đó là học hỏi.
★ SWOT ANALYSIS — Kết hợp Bước 2 + Bước 3
S
Strengths
BÊN TRONG · TÍCH CỰC
Hoạt động tổ chức làm tốt hoặc nguồn lực độc đáo.
W
Weaknesses
BÊN TRONG · TIÊU CỰC
Hoạt động không làm tốt hoặc nguồn lực cần nhưng không có.
O
Opportunities
BÊN NGOÀI · TÍCH CỰC
Xu hướng tích cực trong môi trường bên ngoài.
T
Threats
BÊN NGOÀI · TIÊU CỰC
Xu hướng tiêu cực trong môi trường bên ngoài.

Sau SWOT, chiến lược cần: (1) khai thác Strengths + Opportunities; (2) bảo vệ khỏi Threats; (3) sửa Weaknesses nguy cấp.

LO 9.3 — PHẦN 1

Ba chiến lược tập đoàn

Chiến lược tập đoàn xác định doanh nghiệp ở trong ngành gì và muốn làm gì với những ngành đó.

LOẠI 01
Growth
Mở rộng số thị trường phục vụ hoặc số sản phẩm cung cấp. Có thể tăng doanh thu, số nhân viên, thị phần.
→ 4 cách: Concentration / Vertical / Horizontal / Diversification
LOẠI 02
Stability
Tổ chức tiếp tục làm điều đang làm. Không tăng trưởng, nhưng cũng không thụt lùi.
→ Boeing: "Tiếp tục xây sức mạnh-trên-sức mạnh"
LOẠI 03
Renewal
Thiết kế để giải quyết hiệu suất giảm. 2 dạng: Retrenchment (cắt giảm nhẹ) và Turnaround (xoay chuyển mạnh).
→ GE 2018: tập trung lại vào hàng không, điện, năng lượng tái tạo
4 cách thực hiện Growth Strategy
CÁCH 01
Concentration
Tập trung dòng chính
→ Buick: thương hiệu xe sang. Bose: âm thanh sáng tạo, doanh số 3,8 tỷ USD/năm
CÁCH 02
Vertical Integration
Tích hợp dọc
→ Backward: Walmart xây nhà máy sữa. Forward: Apple 500+ cửa hàng bán lẻ
CÁCH 03
Horizontal Integration
Tích hợp ngang
→ Bank of America mua MBNA, Summit, NationsBank, U.S. Trust
CÁCH 04
Diversification
Đa dạng hóa
→ Related: Google mua YouTube, Nest. Unrelated: Tata Group đa ngành không liên quan
LO 9.3 — PHẦN 2

BCG Matrix — Quản lý danh mục đầu tư

Ma trận 2x2 đầu tiên trên thế giới do Boston Consulting Group phát triển — xác định kinh doanh nào có tiềm năng cao và kinh doanh nào làm cạn nguồn lực.

★ BCG Matrix
Trục dọc: Tăng trưởng thị trường · Trục ngang: Thị phần
→ THỊ PHẦN: CAO ───────── THẤP
↑ TĂNG TRƯỞNG: CAO ── THẤP
⭐
Stars
CAO + CAO
ĐẦU TƯ MẠNH
❓
Question Marks
THẤP + CAO
PHÂN TÍCH KỸ
🐮
Cash Cows
CAO + THẤP
VẮT SỮA
🐶
Dogs
THẤP + THẤP
BÁN / THANH LÝ
⚠ BÀI HỌC TỪ THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC

Coca-Cola "Project Kansas" 1985

Hoảng loạn trước Pepsi Challenge, Coke đổi công thức 99 năm thành "New Coke" ngọt hơn. Khách phẫn nộ. Chưa đến 3 tháng, Coke phải đưa lại công thức gốc với tên Coca-Cola Classic. New Coke chính thức bị giết năm 2002.

BÀI HỌC 01
"Nếu không hỏng, đừng sửa."
BÀI HỌC 02
Suy nghĩ kỹ trước khi thay sản phẩm dẫn đầu thị trường biểu tượng.
BÀI HỌC 03
Bình tĩnh — đừng hoảng loạn trước cạnh tranh.
LO 9.4 — PHẦN 1

Economic Moat — Hào kinh tế của Buffett

Khi đánh giá doanh nghiệp khách hàng, hỏi: "Hào của doanh nghiệp này là gì?". Doanh nghiệp không có hào dễ bị đối thủ giá rẻ giết.

★ KHÁI NIỆM CỦA WARREN BUFFETT

Hào càng rộng, lợi thế càng an toàn.

Như hào nước bảo vệ lâu đài thời trung cổ, economic moat hoạt động để bảo vệ biên lợi nhuận. Theo thời gian, nhiều lợi thế cạnh tranh có thể bị nhân bản — nhưng sáng chế hoặc chi phí chuyển đổi cao cung cấp hào khó vượt qua hơn.
⚠ HÀO HẸP — DỄ BỊ NHÂN BẢN
Lợi thế chi phí thấp đơn thuần
Chỉ cạnh tranh giá rẻ → bất kỳ đối thủ giá rẻ hơn cũng có thể giết. Doanh nghiệp không có hào, sống nhờ biên mỏng.
✓ HÀO RỘNG — KHÓ VƯỢT QUA
Apple — Hệ sinh thái + Chi phí chuyển đổi
Khách có iPhone + iMac + iPad + Apple Watch → mất toàn bộ hệ sinh thái khi chuyển sang Android. Sáng chế + chi phí chuyển đổi cao = hào không thể vượt.
LO 9.4 — PHẦN 2

Porter — Five Forces + 3 chiến lược cạnh tranh chung

Michael Porter là người đóng góp lớn nhất cho quản trị chiến lược hiện đại. Hai khung dưới được dùng trong mọi tư vấn ngành.

★ Five Forces Model — 5 lực quyết định mức hấp dẫn ngành

🆕
Đe dọa từ đối thủ mới
Threat of new entrants
🏭
Sức mặc cả nhà cung cấp
Bargaining power of suppliers
⚔️
Cạnh tranh hiện tại trong ngành
Current rivalry
🛒
Sức mặc cả người mua
Bargaining power of buyers
🔄
Sản phẩm thay thế
Threat of substitutes
QUY TẮC: Mỗi lực càng cao, ngành càng kém hấp dẫn. Cùng nhau, 5 lực này quyết định mức lợi nhuận trong ngành.

★ 3 chiến lược cạnh tranh chung — Phải chọn 1

Theo Porter, không công ty nào có thể thành công bằng cách cố làm mọi thứ cho mọi người. Phải chọn lợi thế cạnh tranh — chi phí thấp hơn mọi đối thủ ngành hoặc khác biệt đáng kể từ đối thủ.

PHẠM VI: RỘNG
Cost Leadership
Dẫn đầu chi phí
Cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp nhất ngành (chi phí, không phải giá). Cực kỳ hiệu quả, chi phí gián tiếp tối thiểu.
VÍ DỤ
Ross Stores: "Không cầu kỳ" — không trưng bày, ma-nơ-canh. Bán quần áo thấp hơn 20-60% giá cửa hàng bách hóa.
PHẠM VI: RỘNG
Differentiation
Khác biệt hóa
Cạnh tranh bằng cung cấp sản phẩm độc đáo được khách rộng coi trọng. Khác biệt từ chất lượng, dịch vụ, thiết kế, công nghệ, thương hiệu.
VÍ DỤ
3M: chất lượng + thiết kế. Coach: thiết kế + thương hiệu. Apple: thiết kế. L.L.Bean: dịch vụ khách hàng.
PHẠM VI: HẸP
Focus
Tập trung niche
Lợi thế chi phí (cost focus) hoặc lợi thế khác biệt (differentiation focus) trong phân khúc hẹp.
VÍ DỤ
Bang & Olufsen (Đan Mạch): tập trung thiết bị âm thanh cao cấp, doanh thu vượt 318 triệu USD.
⚠️
Cảnh báo Porter: "Stuck in the Middle"
Xảy ra khi chi phí quá cao để cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí thấp hoặc sản phẩm không đủ khác biệt. Cách thoát: chọn lợi thế cạnh tranh nào để theo đuổi và căn chỉnh nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi. (Cập nhật sau Porter: Southwest Airlines đã làm được cả hai cùng lúc.)
5 CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA CỤ THỂ

5 cách khác biệt hóa thành công

Sau 3 chiến lược chung, đây là 5 chiến lược cụ thể trong nhóm Differentiation đã được dùng để tạo lợi thế cạnh tranh.

CÁCH 01
Quality
Chất lượng
Nếu liên tục cải thiện chất lượng + độ tin cậy, có lợi thế không thể bị lấy đi.
→ Lexus, Rolex, Viking, Harley-Davidson, Nordstrom
CÁCH 02
Innovation
Đổi mới
2 quyết định: Emphasis (basic research / product / process) + Timing (first mover hay follower).
→ P&G chuyển công nghệ chống vôi từ kem đánh răng vào thức ăn thú cưng Iams
CÁCH 03
Customer Service
Dịch vụ khách hàng
Cho khách điều họ muốn + giao tiếp hiệu quả + đào tạo nhân viên dịch vụ kỹ lưỡng.
→ Singapore Airlines: hãng tốt nhất thế giới 22 năm liên tiếp
CÁCH 04
Mass Customization
Cá nhân hóa hàng loạt
Cung cấp sản phẩm cá nhân hóa ở giá sản xuất hàng loạt. Xói mòn lợi thế kích thước lớn.
→ Dell (PC tùy chỉnh), BMW (không 2 xe giống nhau), M&M's in tên
CÁCH 05
Social Media
Truyền thông xã hội
4 lợi thế: Hiring + Marketing + Customer relations + Competitive intelligence. 92% doanh nghiệp nhỏ tăng đầu tư social media.
→ Charles & Keith: 1,6 triệu Facebook + 1 triệu Instagram followers
TỔNG KẾT

5 ý quan trọng nhất cho nghề tư vấn

Chương 9 cung cấp 5 vũ khí chính của tư vấn chiến lược. Sẽ dùng suốt sự nghiệp.

01
6 bước quy trình chiến lược

Quy trình chuẩn cho mọi dự án tư vấn chiến lược. Triển khai và đánh giá quan trọng không kém hoạch định.

02
SWOT Analysis

Công cụ đầu tiên trong mọi engagement tư vấn chiến lược. Khai thác S+O, bảo vệ khỏi T, sửa W.

03
Five Forces của Porter

Đánh giá mức hấp dẫn ngành trước khi tư vấn vào ngành. 5 lực càng cao, ngành càng kém hấp dẫn.

04
3 chiến lược cạnh tranh Porter

Khi khách hỏi "Cạnh tranh thế nào?", đây là 3 lựa chọn cốt lõi: Cost / Differentiation / Focus. Tránh stuck in the middle.

05
Economic Moat của Buffett

Câu hỏi "Hào của doanh nghiệp này là gì?" phải hỏi trong mọi đánh giá doanh nghiệp.

LỘ TRÌNH ÔN TẬP

7 lần ôn theo Ebbinghaus

Chương 9 là chương dày và quan trọng nhất phần Planning. Tổng đầu tư ~5 giờ trong 75 ngày — cao hơn các chương khác vì 5 công cụ trong chương sẽ dùng suốt sự nghiệp.

LẦN
Việc làm
Thời lượng
1
Cuối ngày học (Ngày 0): Lướt cheatsheet, không đọc lại nội dung
20 phút
2
Ngày 1: Tự kể không nhìn tài liệu — flashcards lần đầu
25 phút
3
Ngày 3: Áp khung vào case Việt Nam (Vingroup, Masan, FPT)
35 phút
4
Ngày 7: Vẽ lại BCG Matrix + Five Forces từ trí nhớ
40 phút
5
Ngày 16: Giảng cho người khác hoặc tự ghi âm 15 phút
50 phút
6
Ngày 35: Củng cố trí nhớ trung hạn
25 phút
7
Ngày 75: Chuyển sang trí nhớ rất bền (6+ tháng)
15 phút