Tóm tắt chuyên sâu Chương 4 — Sách Management ấn bản 15 (2021). Khi tổ chức bước qua biên giới: 3 thái độ, 4 loại MNC, 6 bậc thang ra toàn cầu, và 3 lớp môi trường (chính trị, kinh tế, văn hóa).
Khi tổ chức bước ra ngoài biên giới, mọi yếu tố trong Chương 3 trở nên phức tạp hơn nhiều lần — chính trị/pháp lý đa quốc gia, văn hóa khác biệt, kinh tế nhiều hệ thống.
Các thuật ngữ chuyên ngành được giữ nguyên tiếng Anh kèm dịch nghĩa ở lần xuất hiện đầu. Ví dụ: Multinational corporation - MNC (tập đoàn đa quốc gia), Foreign subsidiary (công ty con ở nước ngoài).
Núi quen, không khí dày, thời tiết ổn định, người dẫn đường nói cùng tiếng. Mọi yếu tố trong tầm kiểm soát.
Người leo núi giỏi không phải người mạnh nhất, mà là người biết chuẩn bị và có thái độ đúng với núi mới. Đây là lý do toàn bộ chương xoay quanh 3 thái độ (ethnocentric/polycentric/geocentric) và 3 lớp môi trường (chính trị/kinh tế/văn hóa).
| Mục tiêu | Câu hỏi giải đáp | Khái niệm chính |
|---|---|---|
| LO4.1 | Toàn cầu hóa, dân tộc, parochialism là gì? | 3 thái độ: Ethnocentric, Polycentric, Geocentric |
| LO4.2 | Lịch sử toàn cầu hóa thế nào? | 14 mốc lịch sử; Con lắc giữa Toàn cầu hóa và Dân tộc |
| LO4.3 | Toàn cầu hóa có lợi/hại gì? | Lập luận win-win; Mặt trái; Hiện trạng |
| LO4.4 | Có những loại tổ chức quốc tế nào? | MNC, Multidomestic, Global, Transnational |
| LO4.5 | Tổ chức bước vào toàn cầu bằng cách nào? | 6 bậc thang từ Sourcing đến Subsidiary |
| LO4.6 | Quản trị môi trường toàn cầu khác trong nước ra sao? | 3 lớp: Chính trị/Pháp lý, Kinh tế, Văn hóa (Hofstede 5 + GLOBE 9) |
Quá trình mà tổ chức phát triển ảnh hưởng hoặc hoạt động xuyên biên giới quốc tế.
Đặc điểm: giả định biên giới mở, thương mại tự do, di chuyển tự do của con người, hàng hóa, đầu tư, công nghệ.
Các lý tưởng và chính sách yêu nước tôn vinh giá trị của một quốc gia.
Đặt người dân và doanh nghiệp trong nước lên hàng đầu. Bảo hộ trước cạnh tranh nước ngoài.
Việc nhìn thế giới chỉ qua góc nhìn của chính mình. Áp dụng cứng nhắc thái độ "của ta tốt hơn của họ".
Rào cản nghiêm trọng cho việc triển khai toàn cầu hóa.
Nhà quản trị thường có một trong 3 thái độ định hình mức chấp nhận hay kháng cự với toàn cầu hóa:
Không tin nhân viên nước ngoài đủ khả năng ra quyết định lớn. Không chia sẻ công nghệ then chốt.
Mỗi hoạt động ở mỗi nước được xem là khác biệt. Để nhân viên địa phương tự quyết.
Loại bỏ parochialism, hiểu khác biệt văn hóa. Thái độ mà các công ty quốc tế tìm kiếm khi tuyển nhà quản trị toàn cầu.
| Thái độ | Quyết định ở đâu? | Tin ai biết nhất? |
|---|---|---|
| Ethnocentric | Tập trung ở home country | Người ở home country |
| Polycentric | Phân quyền cho host country | Người địa phương ở host country |
| Geocentric | Linh hoạt, tìm tốt nhất ở mọi nơi | Bất kỳ ai có năng lực tốt nhất |
Khi tư vấn cho doanh nghiệp Việt Nam mở rộng ra nước ngoài, câu hỏi đầu tiên là: "Anh/chị đang có thái độ nào — ethnocentric, polycentric, hay geocentric?" Vì thái độ này quyết định cấu trúc nhân sự, mức độ phân quyền, và cách ra quyết định ở chi nhánh nước ngoài. Nhiều doanh nghiệp Việt mở rộng ra nước ngoài thất bại vì giữ thái độ ethnocentric — nhất quyết áp model trong nước, không tin nhân viên địa phương.
Toàn cầu hóa đã đi qua thăng trầm trong nhiều thế kỷ. Hiểu lịch sử giúp bạn không nghĩ rằng bối cảnh hiện tại là vĩnh viễn.
Thế kỷ 19: toàn cầu hóa rất thịnh hành. Anh là siêu cường kinh tế toàn cầu với thuộc địa khắp thế giới. Pháp đặt ách thuộc địa lên phần lớn châu Phi.
Sau Thế chiến I: quay lại chính sách bảo hộ. Kéo dài đến giữa thập niên 1940.
Bắt đầu với Hội nghị Bretton Woods 1944 — thiết lập bộ quy tắc cho quan hệ thương mại và tài chính. Đây là ví dụ đầu tiên về trật tự tiền tệ được đàm phán giữa các nước độc lập.
Bắt đầu khoảng 2015, con lắc bắt đầu đu ngược từ toàn cầu hóa sang chủ nghĩa dân tộc:
Robbins minh họa lịch sử như một con lắc đu giữa hai cực Globalism và Nationalism:
Đỉnh điểm khoảng 2015s. WTO, EU, NAFTA mở rộng.
Đỉnh điểm 1940s và 2020s. Brexit, "America First".
Đừng giả định bối cảnh chính sách thương mại quốc tế hiện tại sẽ kéo dài 10 năm. Khi tư vấn về chiến lược mở rộng toàn cầu, luôn có kịch bản dự phòng cho cả 2 hướng — toàn cầu hóa tăng và chủ nghĩa dân tộc tăng.
Dựa trên Law of Comparative Advantage (Định luật Lợi thế So sánh) — quốc gia nên sản xuất hàng có chi phí cơ hội thấp nhất.
Toàn cầu hóa giải phóng "thủy triều" kinh tế nâng tất cả các thuyền lên.
Bằng chứng thập niên 1990-2000:
Các nhà phê bình lập luận toàn cầu hóa là lý do chính khiến tầng lớp trung lưu Bắc Mỹ và châu Âu chịu trì trệ về lương:
Tiếng nói của chủ nghĩa dân tộc to nhất trong 80 năm qua. Nhưng toàn cầu hóa chưa chết:
Phát triển thái độ geocentric và xây dựng cảm thức xuyên văn hóa.
Có kinh nghiệm quốc tế bằng cách làm việc cho các hãng toàn cầu, tìm kiếm cơ hội ở nước ngoài.
Học ngôn ngữ thứ hai/ba. Người châu Âu thường nói 3-4 ngôn ngữ; người Mỹ chỉ nói tiếng Anh — bất lợi lớn trong tổ chức toàn cầu.
Hiểu thị trường toàn cầu ngay cả với doanh nghiệp nhỏ và doanh nhân.
Doanh nghiệp toàn cầu không phải chuyện mới. DuPont đã làm ăn ở Trung Quốc từ 1863. H. J. Heinz sản xuất thực phẩm ở Anh từ 1905. Ford lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tại Pháp năm 1908.
Multinational Corporation
Thuật ngữ chung chỉ bất kỳ loại công ty quốc tế nào duy trì hoạt động ở nhiều quốc gia. Khái niệm bao trùm cho 3 loại bên dưới.
Tập đoàn đa nội địa
MNC phân quyền quản trị cho từng nước sở tại. Thuê nhân viên địa phương quản lý. Marketing điều chỉnh theo đặc thù từng nước.
Công ty toàn cầu
MNC tập trung quản trị ở nước nhà. Đối xử thị trường thế giới như tổng thể tích hợp. Tập trung hiệu quả toàn cầu và tiết kiệm chi phí.
Tổ chức xuyên/không biên giới
MNC loại bỏ các rào cản địa lý nhân tạo. Linh hoạt cao nhất.
Đây là 3 loại MNC, không phải 3 cách thay nhau. Việc chọn loại nào phụ thuộc vào: ngành, mức độ khác biệt giữa thị trường, văn hóa quản trị của ban điều hành.
Khi tổ chức ra toàn cầu, họ không nhảy vọt. Có 6 bậc thang — mỗi bậc cao hơn yêu cầu đầu tư nhiều hơn và rủi ro hơn.
Mua nguyên vật liệu hoặc lao động từ khắp thế giới ở nơi rẻ nhất. Ví dụ: Bệnh viện Mỹ và Canada dùng bác sĩ chẩn đoán hình ảnh ở Ấn Độ để phân tích kết quả CT scan.
Exporting: làm sản phẩm trong nước rồi bán ra ngoài. Importing: mua sản phẩm làm ở nước ngoài rồi bán trong nước. Vì sao nhiều doanh nghiệp nhỏ chọn cách này.
Cho tổ chức khác quyền dùng tên thương hiệu, công nghệ, đặc điểm sản phẩm. Licensing = sản xuất (Anheuser-Busch cho Kirin sản xuất bia Budweiser ở Nhật). Franchising = dịch vụ (gà rán Pollo Campero kiểu Guatemala ở Chicago, Dunkin' Donuts ở Hàn Quốc).
Đối tác giữa tổ chức và đối tác công ty nước ngoài, cùng chia sẻ nguồn lực và kiến thức. Ví dụ: Leica (Đức) hợp tác với Moncler (Ý) tạo máy ảnh thời trang phiên bản giới hạn.
Loại strategic alliance cụ thể trong đó các đối tác lập ra một tổ chức riêng biệt, độc lập. Ví dụ: Jaguar Land Rover (Anh) và Chery (Trung Quốc) lập JV kết hợp kinh nghiệm xe sang Anh với hiểu biết thị trường Trung Quốc.
Đầu tư trực tiếp bằng cách lập cơ sở sản xuất hoặc văn phòng độc lập, tách biệt. Cam kết nguồn lực lớn nhất, rủi ro lớn nhất. Ví dụ: United Plastics Group (Houston) xây 2 cơ sở đúc nhựa ở Tô Châu, Trung Quốc.
Khi tư vấn cho doanh nghiệp Việt mở rộng ra nước ngoài, đừng đề xuất nhảy vọt từ Bậc 1 lên Bậc 6. Mỗi bậc cần thời gian học và xây dựng năng lực. Doanh nghiệp Việt thường vấp khi nhảy quá nhanh — ví dụ từ exporting (Bậc 2) thẳng lên foreign subsidiary (Bậc 6) vì "thấy đối thủ làm vậy".
Khi nhà quản trị làm việc ở chi nhánh nước ngoài, họ đối mặt với 3 lớp môi trường: chính trị/pháp lý, kinh tế, và văn hóa.
Nguồn bất ổn quan trọng. Nhà quản trị cần biết luật ở các nước họ hoạt động.
Khác biệt pháp lý:
Hai loại hệ thống chính:
3 vấn đề khác: tỷ giá hối đoái (yen tăng giá → giảm lợi nhuận KFC); lạm phát (Argentina 23% vs. Israel dưới 1%); chính sách thuế.
National culture là các giá trị và thái độ chia sẻ bởi một quốc gia.
Phát hiện quan trọng: Văn hóa quốc gia có tác động lớn hơn lên nhân viên so với văn hóa tổ chức. Nhân viên Đức ở chi nhánh IBM tại Munich chịu ảnh hưởng nhiều hơn từ văn hóa Đức so với văn hóa IBM.
Đặc điểm "người Mỹ": không trang trọng, trực tiếp, cạnh tranh, hướng thành tích, độc lập, cá nhân chủ nghĩa, coi trọng đúng giờ.
Geert Hofstede phát triển một trong các cách tiếp cận được tham chiếu nhiều nhất để hiểu khác biệt văn hóa.
Cao = lo cho mình và gia đình. Thấp = kỳ vọng nhóm chăm sóc và bảo vệ.
Cao = chấp nhận khác biệt quyền lực lớn. Thấp = giảm bất bình đẳng, không sợ tiếp cận sếp.
Cao = bị đe dọa bởi sự mơ hồ, lo âu cao. Thấp = thoải mái với rủi ro.
Achievement = quyết đoán, cạnh tranh. Nurturing = quan hệ và quan tâm người khác.
Long-term = hướng tương lai, coi trọng tiết kiệm. Short-term = coi trọng truyền thống và quá khứ.
Khi tư vấn cho doanh nghiệp Việt mở rộng sang nước cụ thể, dùng 5 chiều Hofstede như checklist:
Chương trình Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) mở rộng công trình Hofstede. Với dữ liệu từ hơn 18.000 nhà quản trị ở 62 nước, nhóm xác định 9 chiều.
2 chiều trùng (power distance, uncertainty avoidance) + 4 chiều tương tự (assertiveness ~ achievement; humane orientation ~ nurturing; future orientation ~ long-term; institutional collectivism ~ individualism).
Mức xã hội tối đa hóa khác biệt vai trò giới.
Cao: Hàn Quốc, Ai Cập, Morocco
Thấp: Thụy Điển, Đan Mạch, Slovenia
Mức tự hào về tư cách thành viên trong nhóm nhỏ (gia đình, bạn thân, tổ chức).
Cao: Ai Cập, Trung Quốc, Morocco
Thấp: Đan Mạch, Thụy Điển, New Zealand
Mức xã hội khuyến khích và thưởng cải tiến hiệu suất và xuất sắc.
Cao: Mỹ, Đài Loan, New Zealand
Thấp: Nga, Argentina, Hy Lạp
Walt Disney Company có hồ sơ thành công với công viên giải trí ở California và Florida. Vậy mở Disney Paris năm 1992 khó đến đâu? Cái gì hiệu quả ở Florida sẽ hiệu quả ở Pháp, đúng không? Sai!
Người Pháp khác người Mỹ ở nhiều mặt:
Mở rộng khu xe buýt, sửa chính sách để có rượu vang và bia, điều chỉnh nhân sự nhà hàng, lắp thêm máy tính ở khách sạn để giảm hàng chờ.
• Ethnocentric: tin home country biết nhất → rủi ro cao
• Polycentric: tin host country biết nhất → có thể bỏ lỡ tích hợp toàn cầu
• Geocentric: tốt nhất từ mọi nơi → lý tưởng
• Multidomestic: thị trường khác biệt lớn (Nestlé)
• Global: cần hiệu quả chi phí toàn cầu (Sony)
• Transnational: linh hoạt cao nhất (Ford)
Sourcing → Exporting → Licensing → Alliance → JV → Subsidiary. Đừng nhảy vọt 2-3 bậc.
• Chính trị/Pháp lý: luật lao động, visa, hối lộ?
• Kinh tế: free vs. planned? Tỷ giá? Lạm phát?
• Văn hóa: dùng Hofstede 5 hoặc GLOBE 9
| Cặp | Phân biệt |
|---|---|
| Globalization vs. Nationalism | Toàn cầu hóa = xây cầu, biên giới mở; Dân tộc = xây tường, ưu tiên trong nước |
| Parochialism vs. Geocentric | Parochialism = cục bộ, "của ta tốt hơn"; Geocentric = mở, "tốt nhất từ mọi nơi" |
| Ethnocentric vs. Polycentric | Ethnocentric = tập trung quyết định ở home; Polycentric = phân quyền cho host |
| Multidomestic vs. Global | Multidomestic = phân quyền (polycentric); Global = tập trung (ethnocentric) |
| Licensing vs. Franchising | Licensing = sản xuất; Franchising = dịch vụ |
| Strategic Alliance vs. Joint Venture | Alliance = chia sẻ nguồn lực; JV = lập entity riêng biệt |
| Free Market vs. Planned Economy | Free = tư nhân kiểm soát, cung cầu; Planned = chính phủ trung ương quyết định |
| Hofstede vs. GLOBE | Hofstede = 5 chiều, công trình gốc; GLOBE = 9 chiều, mở rộng Hofstede |
1. Nhận thức về độ mở của bản thân với trải nghiệm xuyên văn hóa.
2. Giả định khác biệt cho đến khi tương đồng được chứng minh.
3. Nhấn mạnh mô tả thay vì diễn giải/đánh giá. Khác không có nghĩa là sai.
4. Thể hiện đồng cảm. Đặt mình vào "đôi giày của người khác".
5. Coi diễn giải ban đầu là giả thuyết làm việc, không phải sự thật.
Đọc lại không phải ôn tập. Phải kéo từ não ra.
Cách hiệu quả: gập tài liệu, viết ra giấy, nói thành tiếng. Khi bí thì tra. Quá trình "moi từ trí nhớ" tạo ra trí nhớ bền.
Khoảng cách thời gian quan trọng hơn thời lượng.
Học 7 lần × 10 phút cách quãng hiệu quả hơn nhiều so với 1 lần 70 phút. Đừng nhồi.
| Lần | Thời điểm | Thời gian | Hoạt động |
|---|---|---|---|
| L1 | Cuối ngày học (Ngày 0) | 15 phút | Lướt qua Cheatsheet. Nhắc lại: 3 thái độ, 4 loại MNC, 6 bậc ra toàn cầu, 3 lớp môi trường. |
| L2 | Ngày 1 | 20 phút | Gập tài liệu. Vẽ sơ đồ "thang 6 bậc ra toàn cầu" và 5 chiều Hofstede. Đối chiếu với tài liệu. Làm 10 flashcards. |
| L3 | Ngày 3 | 30 phút | Áp khái niệm vào case thực tế. Chọn 1 doanh nghiệp Việt đã ra nước ngoài (Vinamilk, Viettel, FPT Software, VinFast). Phân tích: thái độ nào? Loại MNC nào? Bậc nào? Khác biệt văn hóa với nước đích? |
| L4 | Ngày 7 | 30 phút | Hệ thống hóa. Vẽ bằng tay sơ đồ tổng thể Chương 4 (toàn cầu hóa → 3 thái độ → 4 loại MNC + 6 bậc → 3 lớp môi trường). Hoàn thành flashcards. |
| L5 | Ngày 16 | 45 phút | Giảng cho người khác hoặc ghi âm. Đặc biệt giảng phần "Bài học Disney Paris" — minh họa sống động cho sức mạnh của văn hóa. |
Lướt cheatsheet + làm flashcards toàn bộ.
Như Lần 6. Sau lần này, kiến thức đã chuyển sang vùng trí nhớ dài hạn rất bền.
Phần 5 chiều Hofstede dùng được ngay khi làm việc với khách/đồng nghiệp nước ngoài. Trước cuộc họp với người khác văn hóa, dành 5 phút xem điểm Hofstede của nước họ. Bạn sẽ tránh được nhiều hiểu lầm.
Giữ một "cultural journal" 30 ngày nếu bạn đang làm việc với người nước ngoài. Mỗi tuần ghi 1 quan sát: một khoảnh khắc bạn thấy khác biệt văn hóa, lý giải bằng chiều Hofstede/GLOBE nào.
Khi tư vấn quốc tế: dùng 4 câu hỏi cốt lõi (Trang 11) làm khung mở đầu. Chúng sẽ định hình cả buổi thảo luận.