Tóm tắt chuyên sâu Chương 2 — Sách Management ấn bản 15 (2021). Trái tim của công việc quản trị: 8 bước quy trình, 5 cách tiếp cận, 12 thiên kiến, và bộ công cụ AI/Big Data hiện đại.
Chương 1 nói nhà quản trị làm 4 chức năng POLC. Chương 2 cho thấy cả 4 chức năng đều bao gồm việc ra quyết định.
Vì vậy Robbins gọi nhà quản trị là decision makers (người ra quyết định).
Các thuật ngữ chuyên ngành được giữ nguyên tiếng Anh kèm dịch nghĩa ở lần xuất hiện đầu. Ví dụ: Bounded rationality (tính hợp lý có giới hạn), Heuristics (lối tắt tư duy). Trong công việc thực tế, bạn sẽ gặp đúng các thuật ngữ tiếng Anh này trong báo cáo và sách giáo khoa quốc tế.
Ngay cả với GPS tốt nhất, vẫn cần phán đoán của thuyền trưởng. AI không thay thế nhà quản trị, chỉ hỗ trợ.
Nhà quản trị giỏi là người kết hợp tất cả công cụ trên thành một quyết định cuối cùng.
| Mục tiêu | Câu hỏi giải đáp | Khái niệm chính |
|---|---|---|
| LO2.1 | Quy trình ra quyết định gồm những bước nào? | 8 bước từ xác định vấn đề đến đánh giá hiệu quả |
| LO2.2 | Có những cách tiếp cận nào? | 5 cách: Rationality, Bounded, Intuition, EBMgt, Crowdsourcing |
| LO2.3 | Loại quyết định và phong cách ra quyết định? | 2 loại (Programmed/Nonprogrammed); 4 phong cách |
| LO2.4 | Thiên kiến ảnh hưởng thế nào? | 12 thiên kiến phổ biến và cách giảm thiểu |
| LO2.5 | Công cụ tiên tiến để cải thiện? | Design Thinking, Big Data, AI, ML, DL, Analytics |
Robbins minh họa 8 bước qua một ví dụ rất đời thường: Amanda là sales manager, đội của cô cần laptop mới. Hãy đi qua 8 bước qua case này.
Vấn đề = khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong muốn. Đừng nhầm vấn đề với triệu chứng.
Amanda chọn 5 tiêu chí: bộ nhớ, màn hình, pin, bảo hành, trọng lượng.
Cho điểm 1-10. Bộ nhớ = 10, pin = 8, trọng lượng = 6, bảo hành = 4, màn hình = 3.
Liệt kê thôi, chưa đánh giá. Amanda liệt kê 7 mẫu laptop.
Đánh giá theo từng tiêu chí, nhân với trọng số. Surface Book: 249, MacBook Pro: 232.
Chọn phương án có tổng điểm cao nhất. Amanda chọn Microsoft Surface Book.
Truyền đạt và có được sự cam kết. Người triển khai cần được tham gia trong các bước trước.
Vấn đề đã được giải quyết chưa? Nếu chưa, sai ở bước nào?
| Vấn đề thực (Problem) | Triệu chứng (Symptom) |
|---|---|
| Là khoảng cách giữa hiện tại và mong muốn ở mức gốc rễ | Là biểu hiện bên ngoài của vấn đề thực |
| Giải quyết vấn đề thực sẽ làm triệu chứng biến mất | Chữa triệu chứng thì triệu chứng tạm hết, vấn đề vẫn còn |
| Ví dụ: chất lượng sản phẩm kém | Ví dụ: doanh số giảm 5% |
"Nếu tôi giải quyết được X, liệu có còn vấn đề khác xuất hiện không?"
Không có gì khác — đó là vấn đề thực. Có — bạn vẫn đang ở mức triệu chứng.
Đây là sai lầm hàng đầu của consultant non-experience. Khách hàng nói "doanh số đang giảm, anh giúp tôi tăng doanh số đi". Consultant non-experience lao vào tìm cách tăng doanh số. Consultant kinh nghiệm dừng lại hỏi: "Doanh số giảm là triệu chứng. Vấn đề thực sự là gì?" Một câu hỏi này có thể tiết kiệm 3 tháng làm sai hướng.
Vì sao nhiều dự án tư vấn đưa ra khuyến nghị tốt nhưng không được triển khai? Vì nhân viên của khách hàng không tham gia vào quy trình. Họ thấy đây là "quyết định của bọn consultant" chứ không phải "quyết định của chúng tôi". Đây là lý do tư vấn hiện đại nhấn mạnh co-creation — cùng tạo ra giải pháp với khách hàng, không phải đến giao giải pháp đã đóng gói.
Trong thực tế, nhà quản trị không luôn đi đủ 8 bước. Họ dùng nhiều cách tiếp cận khác nhau tùy hoàn cảnh. Robbins giới thiệu 5 cách tiếp cận, không phải để bạn chọn một, mà để bạn hiểu khi nào nên dùng cái nào.
Rational decision making mô tả các lựa chọn logic, nhất quán, và tối đa hóa giá trị.
Người ra quyết định lý tưởng: hoàn toàn khách quan, biết tất cả phương án và hệ quả, luôn chọn phương án tối đa hóa.
Vấn đề: các giả định này không thực tế. Trong đời thực, bạn không biết hết phương án và bạn không phải máy tính.
Bounded rationality: nhà quản trị ra quyết định hợp lý nhưng bị giới hạn bởi khả năng xử lý thông tin.
Vì không thể phân tích hết, nhà quản trị satisfice thay vì maximize. Satisfice = chấp nhận giải pháp "đủ tốt".
Đây là cách 95% các quyết định kinh doanh thực sự được ra.
Intuitive decision making — ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, cảm xúc, và phán đoán tích lũy.
Khảo sát: gần một nửa CEO dùng trực giác thường xuyên hơn phân tích chính thức.
5 dạng trực giác: Experience-based · Affect-initiated · Cognitive-based · Subconscious · Values/ethics-based.
Sử dụng có hệ thống bằng chứng tốt nhất sẵn có để cải thiện thực hành quản trị. Logic vay mượn từ y học.
4 yếu tố cốt lõi: Chuyên môn người ra quyết định · Bằng chứng bên ngoài · Stakeholders · Yếu tố tổ chức nội bộ.
Sốc: 98% nhà quản trị thất bại trong việc áp dụng các thông lệ tốt nhất.
Dựa vào mạng lưới người ngoài tổ chức để xin ý tưởng qua internet.
Ví dụ Hershey: Cần cách giữ socola mát khi vận chuyển trong mùa hè. Thay vì tìm giải pháp nội bộ, Hershey tổ chức cuộc thi đổi mới — bất kỳ ai cũng có thể nộp ý tưởng. Người thắng nhận 25.000 USD vốn phát triển và cơ hội hợp tác.
Khi tư vấn cho khách hàng, đừng ngạc nhiên khi họ chọn phương án thứ 3 trong danh sách 5 phương án bạn đề xuất, dù phương án 1 là tối ưu. Họ không phi lý — họ đang satisfice. Phương án 3 đủ tốt và phù hợp với năng lực triển khai hiện tại của họ.
| Cách tiếp cận | Phù hợp khi | Hạn chế |
|---|---|---|
| Rationality | Vấn đề rõ ràng, đủ thông tin, đủ thời gian | Hiếm có trong thực tế |
| Bounded Rationality | Phần lớn quyết định công việc hàng ngày | Có thể bỏ lỡ phương án tốt hơn |
| Intuition | Có nhiều kinh nghiệm, áp lực thời gian | Dễ bị thiên kiến đánh lừa |
| Evidence-Based | Quyết định lớn, có dữ liệu, có thời gian | Cần kỹ năng phân tích, tốn nguồn lực |
| Crowdsourcing | Cần ý tưởng mới lạ, vấn đề phức tạp | Khó kiểm soát chất lượng đầu vào |
Structured problems = vấn đề thẳng thắn, quen thuộc, dễ định nghĩa. Ví dụ: khách trả hàng, nhà cung cấp giao trễ, sinh viên muốn rút môn.
Nhà quản trị dùng Programmed decision — quyết định lặp lại, xử lý bằng cách tiếp cận thường quy.
3 dạng:
Unstructured problems = vấn đề mới hoặc bất thường, thông tin mơ hồ.
Nhà quản trị dùng Nonprogrammed decisions — quyết định độc nhất, không lặp lại, đòi hỏi giải pháp may đo.
Ví dụ: 2017, luật cải cách thuế Mỹ áp thuế "hồi hương" 10% lên thu nhập nước ngoài. General Electric giữ 83 tỉ USD tiền mặt ở nước ngoài. CFO của GE phải quyết định: "Làm gì với núi tiền này khi có thể đưa về Mỹ?" Vấn đề chưa từng có, không có procedure nào xử lý.
"Không được dùng điện thoại cá nhân trong giờ họp"
Phát biểu rõ ràng cho biết cái gì có thể hoặc không thể làm.
"Khách hàng luôn được đặt lên hàng đầu và luôn phải hài lòng"
Mang tính định hướng, từ "hài lòng" cần được diễn giải tùy tình huống.
| Đặc điểm | Programmed | Nonprogrammed |
|---|---|---|
| Loại vấn đề | Có cấu trúc | Không có cấu trúc |
| Cấp quản trị | Cấp thấp | Cấp cao |
| Tần suất | Lặp lại, thường quy | Mới, bất thường |
| Thông tin | Sẵn có | Mơ hồ hoặc không đầy đủ |
| Mục tiêu | Rõ ràng, cụ thể | Mơ hồ |
| Khung thời gian | Ngắn | Tương đối dài |
| Giải pháp dựa vào... | Procedure, rule, policy | Phán đoán và sáng tạo |
Nhà quản trị cấp thấp chủ yếu dùng programmed decisions. Khi lên cao, vấn đề càng không có cấu trúc, càng cần nonprogrammed decisions. Đây là lý do kỹ năng phán đoán và sáng tạo trở nên ngày càng quan trọng khi bạn lên cao — phù hợp với quan sát của Katz về conceptual skills ở Chương 1.
Nghiên cứu phát hiện mọi người ra quyết định khác nhau theo 2 chiều: cách tư duy (Rational vs. Intuitive) và mức chấp nhận sự mơ hồ (High vs. Low). Khi vẽ ma trận 2×2:
Hầu hết nhà quản trị có đặc điểm rơi vào nhiều hơn một phong cách. Tốt nhất nên nghĩ về phong cách chủ đạo và phong cách dự phòng của mình. Người linh hoạt có thể chuyển đổi tùy tình huống.
Đây là phần thực dụng nhất của chương này. Hãy đọc kỹ — bạn sẽ nhận ra mình mắc nhiều thiên kiến hơn mình tưởng.
Nghĩ mình biết nhiều hơn thực tế. Khi tự tin 65-70% đúng, thực tế chỉ đúng 50%.
Muốn phần thưởng ngay, tránh chi phí ngay. Lý do khó ăn kiêng, khó tiết kiệm.
Dán cứng vào thông tin ban đầu. Ai đưa con số đầu tiên thường "neo" cuộc đàm phán.
Tổ chức và diễn giải sự kiện chọn lọc theo bias có sẵn.
Tìm thông tin xác nhận lựa chọn quá khứ, phớt lờ thông tin mâu thuẫn.
Chọn và làm nổi bật một số khía cạnh, loại trừ khía cạnh khác.
Nhớ các sự kiện gần đây và sống động nhất. Đánh giá năm thường tập trung hành vi gần đây.
Đánh giá khả năng dựa trên việc nó giống sự kiện khác đến đâu. Cái bẫy của "best practice".
Cố tạo ý nghĩa từ các sự kiện ngẫu nhiên. Tìm pattern trong nhiễu.
Quên rằng lựa chọn hiện tại không thể sửa quá khứ. "Đã bỏ ra 6 tháng rồi, bỏ thì uổng."
Nhận công cho thành công, đổ lỗi thất bại cho yếu tố bên ngoài.
Tin sai rằng mình "đã biết". "Tôi đã biết COVID sẽ xảy ra mà". Không, bạn không biết.
Khi người được khảo sát nói họ tự tin 65-70% rằng mình đúng, thực tế họ đúng chỉ khoảng 50%. Khi họ nói tự tin 100%, thực tế đúng chỉ 70-85%.
Khi đàm phán phí, ai đưa ra con số đầu tiên thường "neo" cuộc đàm phán quanh số đó. Đây là lý do bạn nên cẩn thận với câu hỏi "Anh báo giá đi" trong cuộc gặp đầu — nếu báo giá thấp, bạn đã neo mình ở vùng thấp.
Bạn đã đầu tư 6 tháng vào một dự án không khả thi. Bạn nên bỏ. Nhưng bạn nói: "Đã bỏ ra 6 tháng rồi, bỏ thì uổng quá." → Sai lầm chi phí chìm. 6 tháng đã mất, không thể lấy lại. Câu hỏi đúng là: "Từ ngày mai trở đi, đầu tư tiếp có khôn ngoan không?"
Hai mươi năm qua đã chứng kiến thay đổi đột phá về khả năng tiếp cận thông tin của nhà quản trị. Động lực chính là công nghệ.
Tư duy như nhà thiết kế nghĩa là cân nhắc xem một vật hoặc quy trình có thể được thiết kế lại ra sao — đôi khi đến mức làm lại hoàn toàn.
Ví dụ Pepsi Spire: PepsiCo thiết kế máy phân phối nước giải khát công nghệ cao. Indra Nooyi (CEO PepsiCo): "Các công ty khác tập trung vào thêm vài nút và kết hợp hương vị. Đội thiết kế của chúng tôi nói rằng chúng ta đang nói về một tương tác hoàn toàn khác giữa người tiêu dùng và máy."
Cốt lõi: Mở góc nhìn của bạn, có hiểu biết bằng cách dùng kỹ năng quan sát và đặt câu hỏi, không chỉ dựa vào phân tích hợp lý.
Các tập dữ liệu khổng lồ và phức tạp, chứa quá nhiều thông tin để phần mềm truyền thống xử lý.
Ví dụ: Cloud computing cho phép đặt cả phòng đầy ý kiến pháp lý lên mạng. Tìm các vụ liên quan trước đây mất vài ngày — giờ làm trong vài giây.
Dùng sức mạnh máy tính để sao chép các chức năng lý luận của con người. Vượt xa xử lý "if-then" đơn giản.
IBM Watson chẩn đoán ung thư chính xác gấp 4 lần bác sĩ, đưa lời khuyên pháp lý 90% chính xác (so với 70% của luật sư).
Hệ thống có thể học từ dữ liệu, nhận diện mẫu hình, ra quyết định với rất ít hoặc không có sự hỗ trợ của con người.
Microsoft: CFO Amy Hood phân tích dữ liệu lịch sử từ 750.000 khách hàng để dự báo cơ hội bán hàng. Hệ thống dự đoán khách nào có nguy cơ bỏ đi.
Tập con của ML. Dùng thuật toán tạo ra cấp bậc các mạng nơ-ron nhân tạo mô phỏng não người.
Ví dụ ung thư da: Hệ thống được "ăn" hơn 100.000 ảnh, sau đó thi đấu với 58 bác sĩ. AI tìm 95% trong 300 u ác tính, bác sĩ 87%.
Dùng toán học, thống kê, mô hình tiên đoán, ML để tìm các mẫu hình và kiến thức có ý nghĩa.
Philadelphia Eagles (vô địch Super Bowl 2018) dùng analytics nhiều nhất NFL. Họ thường đi tiếp ở down 4 thay vì sút bóng — analytics phát hiện điều này dễ thắng hơn.
Big Data = nguyên liệu thô
↓
Analytics tìm mẫu hình
↓
ML = một nhánh AI tự học
↓
DL = tập con ML mô phỏng não
↓
AI = mục tiêu lớn (sao chép lý luận con người)
Với xu hướng dùng công nghệ để truy cập và diễn giải thông tin, nhà quản trị sẽ ít phụ thuộc vào dữ liệu không nhất quán và không đầy đủ. Sẽ ít cần dựa vào trực giác hơn. Vì AI có thể học qua kinh nghiệm, các quyết định sẽ ngày càng phản ánh giá trị và mục tiêu của nhà quản trị. Kết quả: các quyết định quản trị tiến gần hơn đến giả định của tính hợp lý.
Chương 2 có thể được nhìn theo 3 tầng:
Cách "đẹp" để ra quyết định, dùng làm chuẩn so sánh. Là nền tảng cho mọi quyết định quản trị.
5 cách tiếp cận · 2 loại quyết định · 4 phong cách cá nhân · 12 thiên kiến. Đây là cách thật sự con người ra quyết định trong đời sống. Robbins muốn bạn hiểu cả khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế.
Design Thinking, Big Data, AI, Machine Learning, Deep Learning, Analytics. Đây là các công cụ mới giúp đưa thực tế gần hơn với lý tưởng.
| Chức năng | Quyết định điển hình |
|---|---|
| Planning | Mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì? Chiến lược nào tốt nhất? Mục tiêu cá nhân nên khó đến đâu? |
| Organizing | Tôi nên có bao nhiêu nhân viên báo cáo trực tiếp? Nên tập trung quyền lực đến đâu? Khi nào cần đổi cấu trúc? |
| Leading | Xử lý nhân viên thiếu động lực thế nào? Phong cách lãnh đạo nào hiệu quả nhất? Khi nào nên kích thích xung đột? |
| Controlling | Hoạt động nào cần kiểm soát? Khi nào sự lệch hiệu suất trở nên đáng kể? Hệ thống thông tin nào phù hợp? |
Khi tư vấn cải thiện một tổ chức, đừng chỉ nhìn 4 chức năng. Hãy nhìn chất lượng các quyết định trong từng chức năng. Một tổ chức có 4 chức năng đầy đủ nhưng chất lượng quyết định kém vẫn sẽ hoạt động tệ.
| Tình huống | Cách phù hợp |
|---|---|
| Quyết định lớn, có dữ liệu, có thời gian | Evidence-Based Management |
| Quyết định hàng ngày, không quan trọng | Bounded Rationality (satisfice) |
| Có nhiều kinh nghiệm, áp lực thời gian | Intuition |
| Vấn đề mới lạ, nhiều giải pháp khả dĩ | Crowdsourcing + Design Thinking |
| Vấn đề có cấu trúc, đã gặp nhiều lần | Programmed (procedure/rule/policy) |
Nếu trả lời "có" cho 3 câu trở lên:
→ DỪNG LẠI
Tham vấn người khác trước khi quyết. Đừng tin một mình mình lúc này.
| Cặp | Phân biệt |
|---|---|
| Problem vs. Symptom | Vấn đề là khoảng cách hiện tại - mong muốn ở mức gốc; triệu chứng là biểu hiện bên ngoài |
| Rationality vs. Bounded Rationality | Hợp lý hoàn hảo (tối ưu hóa) vs. hợp lý có giới hạn (satisfice) |
| Programmed vs. Nonprogrammed | Lặp lại với procedure/rule/policy vs. độc nhất, cần phán đoán & sáng tạo |
| Procedure vs. Rule vs. Policy | Procedure = chuỗi bước; Rule = quy tắc rõ ràng; Policy = hướng dẫn cần diễn giải |
| Big Data vs. AI vs. ML vs. DL vs. Analytics | Big Data = nguyên liệu; AI = mục tiêu; ML = nhánh AI tự học; DL = tập con ML mô phỏng não; Analytics = tìm mẫu hình |
Khi tư vấn, dùng 3 câu hỏi này thường xuyên:
1. "Đây là vấn đề thực hay triệu chứng?" → áp dụng Bước 1.
2. "Quyết định này, anh/chị đang ở đâu trong 8 bước?" → giúp khách định vị.
3. "Có thiên kiến nào trong 12 cái có thể đang ảnh hưởng đến quyết định này không?" → dùng làm checklist trước khi chốt.
Nhận ra (recognize) khác xa nhớ (recall). Khi đọc lại bạn nhận ra "à, mình biết". Nhưng khi cần áp dụng, bạn không thể nhớ ra.
Cách khắc phục: gập tài liệu, viết ra giấy, nói thành tiếng.
Não cần "quên một chút rồi nhớ lại" để tạo trí nhớ bền.
Học 7 lần × 10 phút cách quãng hiệu quả hơn nhiều so với 1 lần 70 phút. Đừng nhồi.
| Lần | Thời điểm | Thời gian | Hoạt động |
|---|---|---|---|
| L1 | Cuối ngày học (Ngày 0) | 15 phút | Lướt qua Cheatsheet. Nhắc lại 8 bước, 5 cách tiếp cận, 12 thiên kiến (chỉ tên thôi). |
| L2 | Ngày 1 (sau 24 giờ) | 20 phút | Gập tài liệu, viết ra giấy: 8 bước, 5 cách, 4 phong cách. Đối chiếu, đánh dấu chỗ quên. Làm 10 flashcards. |
| L3 | Ngày 3 | 30 phút | Áp khái niệm vào case thực tế. Phân tích một quyết định gần đây qua 8 bước, kiểm tra thiên kiến. |
| L4 | Ngày 7 | 30 phút | Hệ thống hóa. Vẽ sơ đồ Chương 2 với 3 tầng. Hoàn thành toàn bộ flashcards. |
| L5 | Ngày 16 | 45 phút | Giảng cho người khác hoặc ghi âm. Đặc biệt giảng phần 12 thiên kiến — phần dễ áp dụng nhất. |
Lướt cheatsheet + làm flashcards toàn bộ. Ghi lại bằng tay những chỗ vẫn quên.
Như Lần 6. Sau lần này, kiến thức đã chuyển sang vùng trí nhớ dài hạn rất bền.
Phần 12 thiên kiến là phần áp dụng được nhất. Nếu chỉ có 15 phút mỗi tuần — chỉ tập trung phần này.
Decision journal trong 30 ngày. Mỗi quyết định công việc quan trọng, ghi: vấn đề, tiêu chí, phương án, lựa chọn cuối, kỳ vọng kết quả. Sau 30 ngày, đọc lại và đánh giá. Đây là cách thực hành Bước 8 và phát hiện thiên kiến của chính mình.
Khi đi tư vấn, dùng Cheatsheet làm khung phỏng vấn. Bạn sẽ phát hiện ra khách hàng thường bỏ qua nhiều bước trong 8 bước, và thường mắc 2-3 thiên kiến cùng lúc.