Tóm tắt chuyên sâu Chương 1 — Sách Management ấn bản 15 (2021). Bao gồm 6 mục tiêu học tập cốt lõi, mô-đun Lịch sử Quản trị, và lộ trình ôn tập 5 lần dành cho người làm tư vấn.
Các từ chuyên môn được giữ nguyên tiếng Anh ở lần đầu xuất hiện và có dịch nghĩa bên cạnh. Sau đó cả hai sẽ dùng song song để bạn quen với mặt chữ. Ví dụ: Manager (nhà quản trị), Efficiency (hiệu suất). Trong công việc thực tế, bạn sẽ gặp đúng các từ tiếng Anh này trong báo cáo, sách vở và khi thảo luận với chuyên gia quốc tế.
Phối hợp + Giám sát. Người quản lý không tự làm hết mọi việc. Họ sắp xếp và theo dõi để người khác thực hiện.
Hiệu suất. Thực hiện công việc đúng phương pháp để không lãng phí nguồn lực — "làm việc đúng cách".
Hiệu quả. Thực hiện đúng những việc cần thiết để đạt mục tiêu — "làm đúng việc".
Một tổ chức tốt cần cả hai yếu tố. Nếu chỉ có hiệu suất mà không hiệu quả thì sẽ làm rất nhanh một việc không có ý nghĩa. Ngược lại, nếu hiệu quả mà không hiệu suất thì sẽ đạt được mục tiêu nhưng tốn quá nhiều tiền bạc và nhân công.
| Mục tiêu | Câu hỏi giải đáp | Khái niệm chính |
|---|---|---|
| LO1.1 | Nhà quản trị là ai? Họ làm việc ở đâu? | Manager, Organization, 3 cấp quản trị |
| LO1.2 | Tại sao nhà quản trị lại quan trọng? | 3 lý do tổ chức cần nhà quản trị |
| LO1.3 | Nhà quản trị làm những công việc gì? | 4 chức năng, 10 vai trò Mintzberg, 3 kỹ năng Katz |
| LO1.4 | Yếu tố nào đang thay đổi công việc của họ? | 6 thách thức hiện nay |
| LO1.5 | Tại sao bạn nên học môn Quản trị? | 4 lý do thực tế |
| LO1.6 | Bạn sẽ phát triển những kỹ năng nào? | 5 kỹ năng tuyển dụng (ESM) |
Hãy tưởng tượng bạn đang tư vấn cho một công ty khởi nghiệp có 30 nhân viên. Người sáng lập hỏi: "Anh thấy công ty tôi có cần thêm quản lý không? Tôi rất ngại vì sợ việc thuê quản lý sẽ làm bộ máy chậm chạp và quan liêu". Câu hỏi cho thấy sự nhầm lẫn giữa manager (nhà quản trị) và bureaucracy (bộ máy quan liêu) — hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.
Bạn có thể là nhân viên xuất sắc nhất phòng, nhưng khi trở thành trưởng phòng, thước đo thành công chuyển từ "tôi làm được bao nhiêu" sang "đội ngũ của tôi làm việc hiệu quả thế nào". Đây là rào cản phổ biến của người mới được thăng chức.
Một trưởng nhóm hồ sơ bảo hiểm vẫn có thể tự xử lý hồ sơ, bên cạnh việc điều hành nhân viên trong nhóm. Làm quản trị không có nghĩa là ngừng hoàn toàn các công việc thực tế.
Trong tổ chức hiện đại (làm việc linh hoạt, nhóm tự quản), ranh giới giữa quản trị và nhân viên đang mờ. Valve Corporation không có chức danh chính thức, nhưng vẫn phải có người đảm nhận vai trò phối hợp.
Tại một công ty tư vấn quản trị có 200 nhân viên, top managers là Đối tác điều hành (Managing Partner) và Đối tác (Partner). Middle managers là Quản lý cấp cao hoặc Giám đốc điều hành các mảng dịch vụ. First-line managers là Quản lý dự án — những người trực tiếp dẫn dắt nhóm tư vấn làm việc với khách hàng.
Mọi tổ chức đều có 3 đặc điểm chung:
Robbins và Coulter đưa ra 3 lý do giải thích tại sao tổ chức cần có nhà quản trị, sắp xếp theo thứ tự quan trọng tăng dần:
Môi trường VUCA (Volatile - Biến động, Uncertain - Bất định, Complex - Phức tạp, Ambiguous - Mơ hồ).
Khi mọi việc thuận lợi thì ai cũng có thể quản trị được. Tuy nhiên khi gặp khó khăn, vai trò nhà quản trị trở nên cực kỳ quan trọng.
Nhà quản trị xây dựng và phối hợp môi trường làm việc cùng hệ thống công việc.
Nếu công việc không hoàn thành, họ tìm nguyên nhân và đưa mọi thứ về đúng hướng. Nhân viên có thể đưa lý do, nhưng nhà quản trị thì không.
Đây là lý do quan trọng nhất, đã được chứng minh bằng dữ liệu thực tế (xem khảo sát Gallup và Towers Watson bên dưới).
Mọi kế hoạch chiến lược đều phụ thuộc vào chất lượng của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở. Một chiến lược hay nhưng đội ngũ quản lý kém thì vẫn sẽ thất bại. Đây là lý do nhiều dự án "thay đổi" không thành công — nguyên nhân không phải do chiến lược sai, mà vì đội ngũ quản lý cấp trung không đủ năng lực để thực hiện.
Đây là phần dài và quan trọng nhất của Chương 1. Sách giới thiệu 3 cách trả lời cho câu hỏi "thực sự nhà quản trị làm gì?". Ba cách này không thay thế nhau mà bổ sung cho nhau để tạo nên cái nhìn toàn diện.
Đầu thế kỷ 20, Henri Fayol — doanh nhân Pháp — đề xuất 5 chức năng. Hiện nay, sách giáo khoa rút gọn còn 4 chức năng kinh điển.
Bốn chức năng không nhất thiết theo đúng thứ tự. Nhà quản trị có thể thực hiện cùng lúc, đan xen, hoặc thay đổi thứ tự — nhưng họ luôn phải thực hiện cả bốn.
Hãy tưởng tượng bạn đang xây dựng một tòa nhà. Hoạch định là vẽ bản thiết kế và lên lịch trình. Tổ chức là phân công nhóm móng, nhóm tường, nhóm điện nước. Lãnh đạo là có mặt tại công trường mỗi sáng để giải quyết tranh chấp. Kiểm soát là kiểm tra chất lượng, đối chiếu bản vẽ và sửa lại nếu sai. Tòa nhà chỉ vững chắc nếu cả bốn việc đều được thực hiện tốt.
Henry Mintzberg, nhà nghiên cứu nổi tiếng, đã quan sát công việc thực tế của nhà quản trị và kết luận: công việc của họ thể hiện rõ nhất qua 10 vai trò, chia thành 3 nhóm.
Tầm quan trọng của mỗi vai trò thay đổi theo cấp bậc quản lý. Ở cấp cao, các vai trò người truyền tin, đại diện, đàm phán, liên lạc, phát ngôn quan trọng hơn. Ở cấp cơ sở, vai trò lãnh đạo (theo định nghĩa Mintzberg) lại quan trọng hơn.
Robert L. Katz đề xuất rằng mọi nhà quản trị đều cần 3 kỹ năng then chốt:
Kiến thức và kỹ thuật chuyên môn để thực hiện một công việc cụ thể.
Ví dụ: Quản đốc nhà máy biết vận hành máy móc; trưởng phòng kế toán am hiểu chuẩn mực kế toán.
Quan trọng nhất ở cấp cơ sở.
Khả năng làm việc tốt với người khác — cá nhân và đội nhóm.
Quan trọng như nhau ở mọi cấp bậc vì tất cả nhà quản trị đều phải làm việc với con người.
Khả năng suy nghĩ về tình huống trừu tượng và phức tạp; nhìn tổ chức như thể thống nhất; hiểu mối liên hệ giữa các bộ phận.
Quan trọng nhất ở cấp cao.
Trong nghề tư vấn quản trị, một junior consultant chủ yếu cần kỹ năng kỹ thuật (lập mô hình, phân tích dữ liệu). Khi lên manager, kỹ năng nhân sự trở thành yếu tố quyết định để làm việc với khách hàng và dẫn dắt đội ngũ. Khi trở thành partner, kỹ năng tư duy là yếu tố then chốt để nhận diện cơ hội thị trường và định hướng chiến lược. Đây là lý do nhiều người giỏi kỹ thuật nhưng không thể thăng tiến lên cấp cao — vì họ chưa phát triển kỹ năng tư duy toàn diện.
Thế giới ngày nay không còn giống thời Henri Fayol cách đây 100 năm. Robbins và Coulter chỉ ra 6 yếu tố đang làm thay đổi công việc nhà quản trị hiện đại.
Cloud computing, AI, robotics đang thay đổi cách thực hiện công việc. Nhà quản trị không chỉ am hiểu công nghệ, mà còn phải giúp nhân viên vượt qua nỗi lo sợ.
Các công ty nhỏ mới nổi dùng công nghệ đánh bại doanh nghiệp lớn lâu năm. Ví dụ:
Bạn đang là người tạo ra phá vỡ hoặc đang bị người khác phá vỡ.
Truyền thông xã hội có hai mặt: kết nối khách hàng/xây thương hiệu, nhưng cũng có thể làm mất uy tín trong vài phút.
Báo kinh doanh thường xuyên đưa tin về hành vi không đúng đạo đức: ngân hàng tự lập tài khoản giả, cửa hàng xe cũ chỉnh đồng hồ, công ty dược tăng giá thuốc gấp 5 lần.
10 năm qua chứng kiến nhiều thay đổi: luật thuế Mỹ, đàm phán lại NAFTA, áp thuế nhập khẩu, chính sách nhập cư, Brexit 2016.
Ví dụ Seattle 2018: thuế 275 USD/nhân viên với công ty doanh thu lớn. Amazon (45.000 nhân viên) phải gánh thêm 12 triệu USD. Một tháng sau, thành phố hủy bỏ thuế này do áp lực doanh nghiệp.
Quan điểm "chăm sóc khách hàng là việc của marketing" đã lỗi thời. 77,2% lao động Mỹ làm trong dịch vụ.
Trong 6 thách thức nêu trên, hãy chọn ra 2 thách thức bạn thấy đang gây áp lực nhất với doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tại sao? Một nhà tư vấn cần đưa ra lời khuyên gì cho khách hàng để xử lý 2 thách thức đó?
Universality of Management — Hoạt động quản trị cần thiết ở mọi loại hình, quy mô, cấp bậc, lĩnh vực và ở mọi nơi trên thế giới. Một giám sát ở Twitter và CEO Twitter đều thực hiện 4 chức năng quản trị.
The Reality of Work — Sau khi tốt nghiệp, bạn hoặc sẽ là người quản lý, hoặc sẽ là người bị quản lý. Trong cả hai trường hợp, bạn đều cần hiểu về quản trị.
Tạo môi trường giúp người khác phát huy năng lực, có cơ hội suy nghĩ sáng tạo, hỗ trợ phát triển người khác, làm việc với nhiều kiểu người, nhận sự công nhận và mức lương xứng đáng.
Ngay cả khi bạn không có ý định làm quản lý (làm kế toán, lập trình, marketing), bạn vẫn cần hiểu cách tổ chức vận hành và cách cấp trên suy nghĩ. Một ngày nào đó bạn có thể được thăng tiến lên vị trí quản lý.
Cuốn sách đưa ra Ma trận kỹ năng tuyển dụng (Employability Skills Matrix) — gồm 5 kỹ năng mà nhà tuyển dụng luôn tìm kiếm:
Tư duy phản biện — cách suy nghĩ có chủ đích và hướng tới mục tiêu để xác định, giải quyết vấn đề, đưa ra quyết định.
Giao tiếp — sử dụng hiệu quả kỹ năng nói, viết, ngôn ngữ cơ thể; biết lắng nghe và sử dụng công nghệ.
Cộng tác — khả năng làm việc cùng nhau, biết thương lượng về điểm khác biệt, tạo kết quả chung.
Áp dụng và phân tích kiến thức — học một khái niệm rồi vận dụng vào tình huống khác để đạt mức hiểu sâu hơn.
Trách nhiệm xã hội — bao gồm hành vi đúng đạo đức và thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với cộng đồng.
Đây là phần nền tảng giúp bạn tiếp cận toàn bộ cuốn sách dễ dàng hơn. Hiểu lịch sử quản trị giống như nắm rõ địa hình trước khi bắt đầu hành trình: bạn sẽ biết lý do các quy tắc tồn tại và những điểm cần lưu ý để tránh sai lầm.
| Giai đoạn | Cách tiếp cận | Người đại diện |
|---|---|---|
| 3000 TCN - 1776 | Quản trị thời kỳ đầu | Kim tự tháp, Adam Smith |
| 1911 - 1947 | Cách tiếp cận cổ điển | Taylor, Gilbreth, Fayol, Weber |
| Cuối 1700s - 1950 | Cách tiếp cận hành vi | Owen, Munsterberg, Follett, Mayo |
| 1940 - 1950 | Cách tiếp cận định lượng | Whiz Kids, Deming, Juran |
| 1960 - hiện tại | Các cách tiếp cận đương đại | Lý thuyết hệ thống, tình huống, công nghệ |
Hoạt động quản trị đã được áp dụng từ hàng nghìn năm trước. Kim tự tháp Ai Cập và Vạn Lý Trường Thành không thể hoàn thành nếu thiếu người thực hiện hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Trong cuốn The Wealth of Nations, Smith đưa ra lý lẽ về lợi ích của division of labor / job specialization (phân công lao động / chuyên môn hóa). Ví dụ ngành sản xuất ghim: 10 người mỗi người phụ trách một công đoạn → 48.000 ghim/ngày. Mỗi người tự làm tất cả → 10 ghim/ngày đã là thành công.
Tập trung vào tính hợp lý và mục tiêu làm cho tổ chức cũng như người lao động đạt hiệu quả cao nhất. Bao gồm 2 lý thuyết chính:
Frederick W. Taylor — "cha đẻ" của thuyết. Sách Principles of Scientific Management (1911). Cho rằng nên dùng phương pháp khoa học để tìm ra "the one best way".
Thí nghiệm thỏi sắt: Năng suất tăng từ 12,5 tấn/ngày → 47-48 tấn/ngày sau khi áp dụng quy trình khoa học.
Tiếp nối Taylor, tập trung loại bỏ chuyển động dư thừa. Frank giảm số động tác xây tường ngoài từ 18 xuống còn 5. Phát minh microchronometer và 17 chuyển động cơ bản gọi là therbligs (Gilbreth viết ngược).
Áp dụng ngày nay: UPS vẫn dùng nghiên cứu Taylor để đào tạo tài xế (lộ trình tối ưu, cách đóng/mở cửa xe, tốc độ đi bộ).
Henri Fayol tập trung vào tất cả nhà quản trị, không chỉ công nhân. Đưa ra 14 nguyên tắc quản trị:
Max Weber phát triển lý thuyết bureaucracy (bộ máy quan liêu) — không phải nghĩa tiêu cực, mà là mô hình lý tưởng để tổ chức công việc hiệu quả trong nhóm lớn.
Taylor — tập trung vào người công nhân tại xưởng sản xuất, tìm "cách tốt nhất" cho từng việc cụ thể. Fayol & Weber — tập trung vào toàn bộ hệ thống tổ chức và nhà quản trị, xây dựng nguyên tắc và cấu trúc chung. Cả hai đều thuộc cách tiếp cận cổ điển, đề cao hiệu quả, hợp lý, dự đoán trước.
Lĩnh vực nghiên cứu hành vi của con người tại nơi làm việc gọi là Organizational Behavior (OB) — Hành vi tổ chức. Có 4 nhân vật tiêu biểu giai đoạn đầu:
| Nhà nghiên cứu | Đóng góp chính |
|---|---|
| Robert Owen Cuối 1700s | Quan tâm điều kiện làm việc khắc nghiệt. Đề xuất môi trường làm việc lý tưởng và cho rằng chi tiền cải thiện điều kiện cho người lao động là khoản đầu tư sáng suốt. |
| Hugo Munsterberg Đầu 1900s | Đi đầu ngành tâm lý học công nghiệp. Đề xuất kiểm tra tâm lý để tuyển nhân sự, áp dụng lý thuyết học tập để đào tạo. |
| Mary Parker Follett Đầu 1900s | Một trong những người đầu nhìn tổ chức dưới góc độ hành vi cá nhân và đội nhóm. Chú trọng con người hơn kỹ thuật đơn thuần. |
| Chester Barnard Những năm 1930 | Tin tổ chức là hệ thống xã hội cần sự hợp tác. Người đầu tiên coi tổ chức là open system (hệ thống mở). |
Chuỗi nghiên cứu tại nhà máy Western Electric Hawthorne Works ở Cicero, Illinois, bắt đầu từ năm 1924. Ban đầu các kỹ sư muốn xem ánh sáng ảnh hưởng năng suất ra sao. Kết quả gây bất ngờ:
Khi tăng độ sáng ở nhóm thực nghiệm, năng suất tăng ở cả hai nhóm.
Khi giảm độ sáng, năng suất vẫn tiếp tục tăng ở cả hai nhóm.
Năng suất chỉ giảm khi ánh sáng cắt giảm tới mức mờ ảo như ánh trăng.
Năm 1927, giáo sư Elton Mayo từ Harvard tham gia. Mayo kết luận:
Nghiên cứu Hawthorne đã thay đổi hoàn toàn quan niệm về con người trong tổ chức. Nếu trước đây người ta tin "muốn nhân viên làm việc tốt thì chỉ cần tăng lương", thì sau nghiên cứu, họ nhận ra con người phức tạp hơn nhiều và các yếu tố xã hội, đội nhóm mới là điều quyết định.
Quantitative approach là việc áp dụng kỹ thuật toán học và thống kê để giúp ra quyết định chính xác hơn. Còn gọi là management science. Xuất phát từ phương pháp toán học giải quyết vấn đề quân sự trong Thế chiến II. Sau chiến tranh, nhóm Whiz Kids gia nhập Ford giữa thập niên 1940 và áp dụng mô hình thống kê để cải thiện ra quyết định.
Triết lý quản trị tập trung vào cải tiến không ngừng và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. W. Edwards Deming và Joseph M. Juran đề xuất từ 1950s nhưng không được Mỹ quan tâm. Người Nhật đón nhận và vượt xa Mỹ về chất lượng — buộc các nhà quản trị phương Tây phải quay lại nghiên cứu.
6 đặc điểm TQM: Tập trung khách hàng · Cải tiến liên tục · Tập trung quy trình · Nâng chất lượng mọi hoạt động · Dùng thống kê đo lường · Trao quyền cho nhân viên.
Từ 1960, các nhà nghiên cứu bắt đầu chú ý đến yếu tố bên ngoài và môi trường xung quanh. Hai cách nhìn phổ biến: lý thuyết hệ thống và lý thuyết tình huống, cùng ảnh hưởng lớn từ công nghệ.
System (hệ thống) là tập hợp các bộ phận cùng hoạt động, phụ thuộc lẫn nhau, được sắp xếp tạo thành khối thống nhất.
Mỗi tổ chức là khác nhau, đối mặt tình huống khác nhau, nên cần phương pháp quản trị khác nhau. Logic "nếu... thì...".
4 yếu tố thay đổi theo tình huống:
Giá trị lớn nhất: không có quy tắc chung cho mọi nhà quản trị.
Để hệ thống lại toàn bộ Chương 1 và phần Lịch sử, hãy quan sát 3 lớp:
Lớp 1: Định nghĩa cốt lõi (lý do quản trị tồn tại) ·
Lớp 2: Các câu hỏi cơ bản (nội dung Chương 1) ·
Lớp 3: Lịch sử tư tưởng (5 cách tiếp cận)
| Cấp bậc | Quan trọng nhất | Quan trọng thứ hai | Cần đủ |
|---|---|---|---|
| Cơ sở | Kỹ năng kỹ thuật | Kỹ năng nhân sự | Tư duy (cơ bản) |
| Trung | Kỹ năng nhân sự | Tư duy & Kỹ thuật | — |
| Cao | Kỹ năng tư duy | Kỹ năng nhân sự | Kỹ thuật (đủ hiểu) |
Họ có mục tiêu rõ ràng và kế hoạch hành động cụ thể không?
Cấu trúc tổ chức đang hỗ trợ hay cản trở việc thực hiện kế hoạch?
Người lãnh đạo có truyền cảm hứng và giải quyết tốt mâu thuẫn không?
Có hệ thống đo lường kết quả và sửa lỗi kịp thời không?
| Khái niệm | Điểm khác biệt |
|---|---|
| Hiệu suất vs. Hiệu quả | Hiệu suất = "làm đúng cách" (phương tiện); Hiệu quả = "làm đúng việc" (kết quả) |
| Manager vs. Leader | Manager là người phối hợp công việc; Leading là một trong bốn chức năng. Mọi nhà quản trị đều cần kỹ năng lãnh đạo. |
| Scientific Management vs. General Administrative | Taylor tập trung vào công nhân trực tiếp; Fayol & Weber tập trung vào toàn bộ tổ chức. |
| Closed system vs. Open system | Closed: không tương tác với môi trường; Open: có tương tác (mọi tổ chức thực tế đều là open). |
| Function vs. Role vs. Skill | 3 góc nhìn khác nhau cùng trả lời cho câu hỏi: nhà quản trị làm gì. |
Việc chỉ đọc lại tài liệu thường tạo ra ảo tưởng về sự hiểu biết. Bạn thấy quen thuộc và nghĩ rằng mình đã nhớ, nhưng thực tế thì không.
Bài kiểm tra yêu cầu bạn phải tự trình bày lại kiến thức. Hãy đóng tài liệu, tự giải thích, tự viết hoặc tự vẽ sơ đồ. Khi gặp khó mới mở tài liệu xem.
Việc học 7 lần × 10 phút cách nhau hiệu quả hơn nhiều so với 1 lần 70 phút.
Não bộ cần khoảng nghỉ để "quên một chút" rồi mới nhớ lại — khi đó các liên kết thần kinh sẽ bền chặt hơn. Đừng cố nhồi nhét trong thời gian ngắn.
| Lần | Thời điểm | Thời gian | Hoạt động |
|---|---|---|---|
| L1 | Cuối ngày học (Ngày 0) | 15 phút | Xem nhanh Bảng tra cứu nhanh. Tự nhắc lại định nghĩa, POLC, 5 cách tiếp cận lịch sử. |
| L2 | Ngày 1 (sau 24 giờ) | 20 phút | Đóng tài liệu. Tự trả lời "Chương 1 nói về điều gì?". Đối chiếu để xem quên chỗ nào. Làm 10 flashcards. |
| L3 | Ngày 3 | 30 phút | Áp dụng thực tế. Chọn một công ty cụ thể. Xác định 3 cấp quản trị, thách thức họ gặp, phương pháp họ dùng. |
| L4 | Ngày 7 | 30 phút | Hệ thống hóa. Vẽ "Bản đồ Chương 1" với 3 lớp kiến thức. Giảng lại như cho bạn. Hoàn thành toàn bộ flashcards. |
| L5 | Ngày 16 | 45 phút | Giảng giải. Giải thích bằng ngôn ngữ đơn giản và ví dụ thực tế. Ôn các flashcards thường quên. |
Xem lại bảng tra cứu nhanh và làm toàn bộ flashcards. Ghi lại bằng tay những chỗ vẫn quên.
Thực hiện giống Lần 6. Sau lần này, kiến thức được chuyển vào vùng trí nhớ dài hạn.
Ít thời gian: Ưu tiên flashcards và bảng tra cứu nhanh — chủ động nhớ lại luôn hiệu quả hơn đọc đi đọc lại.
Chuẩn bị thi: Ôn ngược từ lộ trình về định nghĩa cơ bản. Não bộ tự động bổ sung phần kiến thức còn thiếu.
Đang làm tư vấn: Dùng các câu hỏi trong bảng tra cứu nhanh để đặt câu hỏi tìm hiểu vấn đề của khách hàng.